2-16 | 2-16 |
Mevrouw Iris Van Riet (VLD). - De regering wil de federale overheid grondig reorganiseren. De principes van integrale kwaliteitszorg, die in het bedrijfsleven en ook stilaan in een aantal openbare diensten ingang vinden, worden hierbij de leidraad. De federale overheid wordt omgevormd tot een lerende organisatie. Er is sprake van een nieuw organisatiemodel, een nieuwe structuur, nieuwe spelregels voor de ambtenaren, een nieuw statuut. Deze hervormingen moeten op termijn zorgen voor een modelstaat.
De hervormingen moeten natuurlijk ook op het terrein worden waargemaakt. Twee gebieden zijn daarbij heel belangrijk. Aan de ene kant ligt alles wat verband houdt met de organisatie en met de voorwaarden scheppende sfeer waarin een aantal dingen moeten gebeuren. Aan de andere kant - even belangrijk of eigenlijk nog belangrijker - ligt alles wat te maken heeft met resultaten en doelstellingen die moeten worden bereikt, bewaakt en gemeten.
In verband met de resultaten wil ik nader ingaan op drie elementen. Een eerste element is de motivatie en de jobtevredenheid van de ambtenaren, zonder wier inzet geen goede resultaten mogelijk zijn. Een tweede element is de tevredenheid van de burgers over de dienstverlening en een derde is de waardering die de federale diensten in de maatschappij genieten.
Ik begin met de motivatie en de jobtevredenheid van de ambtenaren. Goed gemotiveerde ambtenaren die hun job graag doen, zijn een noodzaak voor een modelstaat. Het meten van de personeelstevredenheid en het streven naar meer tevredenheid vormen daarom een essentieel onderdeel van een goed werkende, efficiënte en lerende organisatie. Een aantal pijnpunten op het vlak van motivatie en jobtevredenheid van ambtenaren zijn inmiddels ruim bekend en reeds meermaals aangekaart: politieke benoemingen en een verregaande inmenging en bemoeienis van de politiek met het reilen en zeilen van de ambtenarij. De regering is zich hier zeker van bewust. Onlangs werd ze overigens in de pers gefeliciteerd omdat ze bij een aantal topbenoemingen duidelijk had aangetoond dat voor werkgelegenheid en promotie bij de overheid vanaf nu de competenties van de kandidaat de maatstaf zijn, onafhankelijk van zijn partijpolitieke achtergrond. Dit signaal is zeer belangrijk en kan niet genoeg worden benadrukt.
De minister wil ook het personeelsmanagement aanpakken. In de zogenaamde Bouillon-nota worden de plannen ontvouwd voor de wijzigingen in het ambtenarenstatuut, ongetwijfeld een belangrijk onderdeel van het personeelsmanagement. In de nota kunnen de ambtenaren lezen dat het hele beleid op het vlak van loon, loopbaan en arbeidsvoorwaarden zo zal worden aangepakt dat arbeid bij de overheid inhoudelijk en pecuniair vergelijkbaar wordt met de privé-sector en dat hierbij vanzelfsprekend als uitgangspunt geldt dat eenzelfde prestatieniveau wordt bereikt. Er komt ook een nieuwe, doorzichtige en afgeplatte organisatiestructuur en het principe van het mandaat voor leidinggevenden wordt structureel verankerd. Samengevat: het nieuwe ambtenarenstatuut zal een dynamisch instrument zijn dat voorwaarden schept in de plaats van remmend te werken.
Het zijn mooie principes die we in de nota terugvinden en de regering neemt ook concrete initiatieven in dezelfde richting. Het is echter normaal dat de ambtenaren zich afvragen wat er nu in concreto gaat gebeuren. Het is van groot belang en een beginsel van behoorlijk bestuur dat de rechtszekerheid behouden blijft. De Bouillon-nota moet daarom worden omgezet in een concreet werkschema.
De ambtenaren moeten de garantie hebben dat de voornemens van de regering inzake beter bestuur zullen worden gerealiseerd. Ze moeten zicht krijgen op de concrete uitwerking van deze ideeën en er moeten termijnen en prioriteiten worden vastgelegd. Dit zal al héél wat onzekerheid wegnemen en de motivatie van de federale ambtenaren om mee te werken aan de hervorming verhogen.
Verder moet de regering ook aandacht besteden aan de middelen die de federale overheid ter beschikking stelt van haar ambtenaren. Ik denk hierbij niet alleen aan de technologische middelen, waarvoor de regering een witte raaf zoekt die heel het informaticasysteem moet uitwerken, maar ook aan de huisvesting, het meubilair, de informatievoorziening, de bijscholing en het verhogen en systematisch inzetten van de verworven knowhow. Een doordacht "middelenmanagement" moet mijns inziens evenzeer een aandachtspunt zijn voor de modelstaat die ons voor ogen staat.
Ik kom nu bij het tweede essentiële punt dat veel aandacht verdient bij de hervorming: de verbetering van de dienstverlening aan de burger. De regering benadrukt dit punt overigens zeer sterk. De overheid nam in het verleden reeds initiatieven voor een betere dienstverlening en administratieve vereenvoudiging. Ik verwijs naar het handvest van de gebruiker; het handvest van de sociaal verzekerde; de oprichting van het bureau ABC; de oprichting van het bureau voor leesbaarheid van administratieve teksten bij het ministerie van Ambtenarenzaken; de federale ombudsdiensten en de dienst voor Administratieve Vereenvoudiging. De huidige regering nam het lovenswaardige initiatief om een regeringscommissaris te belasten met de administratieve vereenvoudiging.
Al deze initiatieven liggen in de voorwaarden scheppende sfeer. Hiermee weten we nog niet wat de ervaringen en de reacties van de burgers zijn bij hun contacten met de overheid. Ervaren de burgers de reglementering als duidelijk, stabiel en rechtszeker? Worden ze goed, snel en correct geïnformeerd? Zijn de onderrichtingen verstaanbaar en duidelijk voor het vervullen van administratieve formaliteiten? Vinden ze dat de administratieve formaliteiten beperkt zijn tot het strikt noodzakelijke? Is de dienst waar ze terecht moeten, klantvriendelijk, behulpzaam en efficiënt?
Een directe manier om hier achter te komen, is het verder uitbouwen van een kwaliteitsbarometer, een systeem van klantentevredenheidsmeting, aangepast aan de omgeving waarin de overheidsdiensten werken en aan de specifieke dienstverlening die de burger kan verwachten van een dienst. De burger wordt telkens gevraagd of de dienst aan de verwachtingen beantwoordt. Een dergelijke kwaliteitsbarometer geeft mijns inziens meer inspraakmogelijkheden dan een volksraadpleging. In de Kamer verklaarde de minister trouwens dat "een referendum" met een evidente vraagstelling weinig relevant is en dat de meest efficiënte formule nog moet worden gevonden. Welnu, een algemene verspreiding van de kwaliteitsbarometer lijkt me een efficiënte formule. De ambtenaren beschikken met zo'n barometer over een evaluatie op basis waarvan ze hun activiteiten kunnen aanpassen aan de wensen en verwachtingen van degenen waarvoor ze hun opdracht vervullen, de burgers. Regelmatig kan worden gemeten of al dan niet vooruitgang wordt geboekt. Ook de attitude van de burgers tegenover de openbare dienst kan nauwgezet worden gevolgd.
De federale ombudsdiensten, die op vraag van de Kamer van volksvertegenwoordigers een onderzoek kunnen instellen naar de werking van de federale diensten die de Kamer aanwijst, zouden kunnen worden ingeschakeld bij de verwerking van de meningen van de burgers, niet om individuele fouten op te sporen, maar om, met het oog op een grotere doelmatigheid, de werking van de overheidsdiensten te verbeteren. Onze collega's van de Kamer hebben echter nog geen gebruik gemaakt van deze mogelijkheid tot een extern en onafhankelijk toezicht op de overheidsdiensten. Moeten we in deze assemblee niet de vraag stellen of de Senaat als reflectiekamer niet even geschikt is om dergelijke onderzoeksopdrachten te geven? Kan dit bijvoorbeeld niet in het kader van de dienst Wetsevaluatie, waarvoor, terzijde opgemerkt, hopelijk initiatieven zullen worden genomen in de loop van deze zittingsperiode.
Een derde belangrijk element in de resultaatsverbintenis die de overheid die een modelstaat wil, moet nakomen, is de waardering door de maatschappij. Naast de tevredenheid van de individuele gebruiker van een dienst is er het aanzien, of het gebrek hieraan, dat de administratie bij brede lagen van de bevolking geniet. Kortom, het imago van de dienstverlening. Dit imago heeft in de voorbije jaren schade opgelopen. Ook hieraan moet worden gewerkt.
Het imago van een openbare dienst hangt nauw samen met de andere resultaten van die dienst op andere terreinen. Tevreden ambtenaren generen tevreden klanten - burgers en organisaties, bedrijven en al wie met de overheid in aanraking komt - en tevreden klanten generen op hun beurt maatschappelijke waardering. Dat alles doet het vertrouwen van de burger in de overheid toenemen.
Zo kom ik tot de twee reeksen van vragen die ik de minister wil stellen.
Wanneer komt hij met een duidelijk tijdschema en waar liggen zijn prioriteiten in het eerstvolgende jaar? Hoe zal hij de federale ambtenaren duidelijk meedelen wat het voor hen concreet betekent dat het statuut wordt aangepast en dat het juridisch kader evolueert naar dat van de privé-sector? Hoe zal hij de ambtenaren motiveren opdat zij, de voornaamste actoren op het terrein, de in het vooruitzicht gestelde hervorming tot een goed einde brengen? Is er een eenduidige beslissing genomen om het principe van de eenheid van de openbare diensten volkomen te laten varen? Kan de minister ook al enige toelichting geven bij de antwoorden van de deelstaten die tegen 26 november in het vooruitzicht werden gesteld?
Hoe oordeelt de minister over het nut van een volksraadpleging en wat denkt hij van de suggestie om via een informatiecampagne aan de burger/gebruiker te melden dat hij/zij bij iedere openbare dienst op een vragenformulier gedetailleerd zijn/haar mening kwijt kan?
Ik hoop dat het antwoord een nieuwe stap wordt in de tocht naar de modelstaat die we allen willen. Onder het motto "wie met beide voeten op de grond blijft, komt geen stap verder" wens ik hem veel succes bij de hervorming.
De heer Luc Van den Bossche, minister van Ambtenarenzaken en Modernisering van de openbare besturen. - Vooraleer in te gaan op de inhoud van de vraag zelf, wil ik kort de noodzaak van verandering benadrukken. We kunnen voor die verandering de meest uiteenlopende krachtlijnen verdedigen, maar toch lijkt het me belangrijk dat we er allemaal van uitgaan dat de maatschappelijke verwachting, ik bedoel zowel die van de maatschappij al geheel als die van de individuen, tegenover het openbaar ambt en ambtenarenzaken, tegenover de hele publieke sector, in de loop der jaren sterk is veranderd.
We leven op het ogenblik in de periode II bis van de ambtenarij in de geschiedenis van de Westerse beschaving. De eerste periode ging zowat van Keizer Karel tot aan de Franse Revolutie, met een ambtenarij die geen andere bedoeling had dan faire ce que plaise au souverain. De Franse Revolutie stelde daartegenover een ambtenarij die de gelijkheid van de burger voor de wet moest garanderen, wat op dat ogenblik een fundamentele verandering inhield. Die gelijkheid werd sindsdien bijna als enige waarde vooropgesteld. Ze bleef dat nagenoeg tot de jaren zestig. Sindsdien is er minstens een notie aan toegevoegd, die van de `klant', waarbij ik onmiddellijk aanstip dat dit woord niet in zijn enge semantische betekenis mag worden begrepen, maar wel als het veel bredere `burger-gebruiker'.
Vandaag staan we voor een grotere uitdaging dan dertig jaar geleden. De structuur van het ambtenarenapparaat moet noodzakelijkerwijze mee evolueren.
Dertig jaar geleden was administratief recht een typische vorm van recht. Het was een recht tussen ongelijken, namelijk de staat en het individu. Deze opvatting kon zonder contestatie als dusdanig worden gedoceerd en in arresten en vonnissen worden overgenomen. Vandaag wordt de staat echter behandeld zoals een andere handelaar, hij wordt op dezelfde wijze beoordeeld door rechtbanken en hoven omdat hij wordt beschouwd als «klant», ook al is dit niet in de zin van klant van een grootwarenhuis.
De huidige organisatie is een bureaucratische organisatie in de nobele en academische betekenis van het woord. Het is een organisatie met een strikte, overdreven hiërarchisering, waar er geen plaats is voor creativiteit wegens de foutieve interpretatie van het woord «gelijkheid». Wij staan voor de uitdaging om dit type van organisatie de rug toe te keren. Het is mijn droom dat wij evolueren naar een zelflerende organisatie, maar om deze droom te realiseren is vier jaar zeker niet genoeg. Een moderne organisatie met kenmerken van «zelflerendheid» is al een belangrijke stap in de goede richting.
Alvorens te antwoorden op de concrete vragen, onderstreep ik dat het niet mijn bedoeling is het proces te maken van de individuele ambtenaar. Ik wil het voorbeeld geven van de Britse automobielindustrie die dertig tot veertig jaar geleden toonaangevend was voor bijna de hele wereld. Dat deze industrie over kop is gegaan is niet te wijten aan onbekwaamheid van de werknemers, maar aan een gebrek aan visie van de Britse aandeelhouders. Het kapitaal heeft het op een bepaald ogenblik niet nodig geacht te investeren in onderzoek en ontwikkeling. De Japanners, die zich bewust waren van het nut van zulke investeringen, boekten hiermee resultaat. In een bepaalde structuur is het als organisatie onmogelijk bepaalde performances te leveren, zelfs met een optimale inzet en kwaliteit van mensen.
De opbouw van de vraag van mevrouw Van Riet verbaasde mij omdat haar uitgangspunt de motivatie en de tevredenheid van de ambtenaren is. Voor mij is de discussie over de structuur het uitgangspunt. Pas daarna is de discussie over human resources management aan de beurt. Ik herhaal dat ik zeker geen oordeel wil vellen over de individuele ambtenaar. Dit laat ik over aan personen die kamergeleerde willen spelen en een dik boek willen schrijven met statistische gegevens over de prestaties die door de eeuwen heen zijn geleverd. Dit is echter niet mijn opdracht.
Motivatie en tevredenheid vormen geen doel op zich. Ik ben het ermee eens dat moet worden trachten om binnen een organisatie een klimaat te scheppen waarin het personeel zich thuis voelt. In een periode van verandering is dit echter een onmogelijke opdracht. In bureaucratische organisaties is het statische een waarde geworden. Wanneer men jarenlang in een dergelijke organisatie leeft, identificeert men zich op de duur met het statische en is elke beweging een bedreiging. Ik geef toe dat een verandering in alle omstandigheden als bedreigend wordt ervaren omdat een toekomstige toestand of gebeurtenis niet definieerbaar is. Deze fase kunnen we echter niet ontwijken. Indien we een andere organisatie willen, moeten we deze fase aanvaarden, zelfs wanneer de omstandigheden moeilijker zullen zijn dan bij Unilever.
Bij Unilever lag dat makkelijker, alhoewel het ook daar niet zo eenvoudig is gegaan. Ik zal daarop straks terugkomen bij de interne communicatie. Er moet worden getracht om het proces van interne communicatie maximaal uit te bouwen zonder evenwel de illusie te koesteren dat een en ander mogelijk is zonder tranen of een periode van angst. Laten we hierin van begin af aan realistisch zijn. We moeten elkaar geen mietje noemen. We moeten erkennen dat de maximale tevredenheid en motivatie van elkeen niet altijd gewaarborgd is.
De aftopping van de hiërarchie houdt verder in dat sommige mensen niet langer hiërarchische bevoegdheid zullen hebben. Een aantal mensen zal zich dus moeten verzoenen met een andere rol. Hoewel ik daar zelf moeilijk bij kan, moet ik vaststellen dat sommige mensen psychologisch zo kwetsbaar zijn dat het behoud van een titel voor hen enorm belangrijk is. Misschien vrezen ze dat hun postbode zal denken dat ze gedegradeerd zijn. Ik kan wat mezelf betreft daarmee lachen, maar daarmee moet hoe dan ook rekening worden gehouden.
Niet alleen arbeidsvreugde levert resultaten op, ook de interne opbouw van de structuur is belangrijk. Aan het fenomeen van de administratieve achterstand ergeren wij ons allen. Wie aanvaardt het dat hij maandenlang moet wachten op een antwoord van de overheid omdat de dossiers zich ergens op een bureau aan het opstapelen zijn?
Een ambtenaar leert zeer makkelijk leven met een stapel dossiers op voorwaarde dat het om anonieme dossiers gaat. Met een papieren achterstand zonder stem of zonder gezicht valt makkelijk te leven.
In dit verband wil ik naar een interessante ingreep verwijzen. Men kan pecuniaire voordelen verbinden aan administratieve resultaten en een kleine groep van ambtenaren verantwoordelijk maken voor een bepaalde administratieve entiteit. Daardoor ontstaat een volledig andere toestand. De dossiers behoren toe aan een bekende organisatie met bekende personen op het secretariaat en aan de top. De brieven en de e-mails verdwijnen plots en er wordt weer met elkaar getelefoneerd.
De confrontatie tussen de ambtenaar en de burger verhoogt het verantwoordelijkheidsgevoel en werkt motivatie in de hand. Het onpersoonlijke verdwijnt. Hoe kan je in hemelsnaam gemotiveerd zijn voor papier? Dat is misschien mogelijk voor zeer sterke academische geesten, maar voor normale mensen is dat niet zo. Een normaal mens wordt gemotiveerd door een herkenbaar doel.
Hierin ligt het grote verschil tussen mijn uitleg en die van de vakbond, die de motivatie vaak zeer simpel invult. Met die simplismen ga ik niet mee, ook al kan dat regelmatig tot conflicten leiden. Simplismen leiden alleen tot mooie slogans.
Mevrouw Van Riet heeft terecht beklemtoond dat om een HRM te kunnen ontwikkelen de politieke wereld afscheid zal moeten nemen van de politieke benoemingen.
Hoe kan men nu enig sérieux vragen van zijn administratie als het geweten is dat Jan of Mieke die zo goed affiches plakken of dansen op het bal van Jefke en Kareltje , naar boven zijn geparachuteerd omdat ze op het juiste moment op de juiste plaats, bij de juiste minister met de juiste kleur zaten?
Zo deel je aan iedereen mee dat uw hiërarchie lachwekkend is. De dag dat er een verstandig iemand met toevallig een bepaalde kleur wordt benoemd, is zijn imago natuurlijk al besmet.
Voor sommigen zal het niet gemakkelijk zijn, maar we moeten de oude kleren durven afleggen.
Jaren geleden al heb ik geschreven dat in een veranderingsproces bij de administratie, de politieke overheid de Achillespees is. De houding van de politieke overheid wordt terecht met de loep bekeken.
Ook met betrekking tot de inmenging moet de overheid haar plaats kennen. Ze moet de rol spelen van de raad van bestuur en de grote lijnen aangeven zonder zich te bemoeien met de dagdagelijkse organisatie. Wel moet ze binnen het bestek van bepaalde mandaten resultaten eisen. Dat is iets anders.
De hervorming kan niet worden samengevat als een overzicht van de plannen in verband met het statuut. Het huidige denken wijkt af van het vroegere. Het oude denken over ambtenarenzaken werd gedomineerd door het recht. Het statuut was het belangrijkste en het was bepalend voor het management. Er is niets erger dan recht dat management regisseert. Dat is een faillissement op voorhand. Normalerwijze behoort het recht de dienende wetenschap te zijn. Het moet het gevolg zijn van beslissingen die zijn genomen binnen het management. Die beslissingen worden omgezet in rechtsregels en die kunnen mogelijk worden gewijzigd. In een optimale situatie zijn er niet te veel rechtsregels. Hoe meer er zijn, hoe minder soepel het management in kwestie zal zijn.
De achterliggende filosofie is dus belangrijk. De Bouillon-nota is dan ook een filosofische nota. Als we die geleidelijk aan uitvoeren, zal het statuut uiteraard geleidelijk moeten worden gewijzigd. Dat zal echter het gevolg zijn van een denkwijze op basis van het management en niet op basis van het statuut. We moeten de zaken omkeren en het recht de plaats geven die het toekomt, namelijk die van de dienende wetenschap.
Dan kom ik bij de drie grote punten van het plan. In de eerste plaats is er de "afplatting". Ik meen dat afscheid moet worden genomen van het hiërarchisch systeem waarin de hiërarchie geen waarde toevoegt. In de praktijk zal er af en toe een bijkomend niveau zijn. In filosofische termen zal er echter een niveau van het functioneel management bestaan en een niveau van het strategisch management ten opzichte van de functionele units. Het strategisch management heeft hierbij een dubbele opdracht. Enerzijds moet het beleidsvoorbereidend en strategisch optreden, in overleg met de functionele units. Anderzijds heeft het een horizontale opdracht waarin een aantal elementen waaronder Human Resources Management van hoge kwaliteit, aanwezig zijn. Er zullen op dat niveau personen moeten worden aangeworven.
Ten tweede moet de organisatiestructuur worden herbekeken en zal afscheid moeten worden genomen van de traditionele departementen. Dat is echter vooral een uitwendig verschijnsel.
Ook moet het mandaat worden ingevoerd. Het moet echter ook werkelijk een mandaat zijn. Ik wil iemand slechts een mandaat geven op voorwaarde dat die persoon ook bevoegdheden en verantwoordelijkheid krijgt. Met de mandataris wordt een akkoord gesloten waarin een aantal doelstellingen worden vastgelegd. Hij is verantwoordelijk en krijgt dan ook de nodige personele, technische en infrastructurele middelen. Met die middelen moet hij de doelstellingen realiseren. Dat akkoord dient als basis bij de evaluatie van de mandataris op het einde van de rit.
Concreet betekent dat niet dat voor elke stap in het akkoord een datum moet worden vooropgesteld. Het gaat om een proces waarvan ik weliswaar de grote lijnen zal schetsen, maar ik zal nooit concrete data vastleggen. Wel is communicatie zeer belangrijk. Ik voeg hieraan toe dat elke vorm van participatieve betrokkenheid een vorm van interne communicatie is. Ze kan uitermate belangrijk zijn in een veranderingsproces. Ik zal over enkele weken de hervorming van het Vast Wervingssecretariaat aankondigen op basis van een nota die ik samen met de heer Guido De Wilde, leidend ambtenaar van het VWS, heb opgesteld. We hebben die nota samen aan het VWS ter discussie voorgelegd. Vervolgens hebben we de nota voorgelegd aan het college van secretarissen-generaal en aan het college van administrateurs-generaal van de parastatale instellingen. De nota die we over enkele weken zullen voorstellen is het resultaat van al die besprekingen.
Mevrouw Van Riet heeft het ook over resultaten. Natuurlijk gaat het om management by objectives. Er moeten via een aantal wegen resultaten worden behaald. Een aantal bestaande instrumenten zullen moeten worden geëvalueerd. Het Bureau voor de Leesbaarheid heeft zijn verdiensten. De vraag is of we dat systeem, dat werkt op basis van vrijwilligheid, laten voortbestaan. Nu wordt wie zich aandient bediend. Moeten we geen prioriteiten bepalen en zeggen welke zaken langs het Bureau voor de Leesbaarheid moeten passeren.
Dergelijke afwegingen moeten ook worden gemaakt bij het management by objectives.
Een ander belangrijk aspect is de relatie met de burger-klant. Vroeger werd de burger-gebruiker totaal buitenspel gezet. Nu overdrijft men langs de andere kant en wordt het belang van de klant-burger te veel vooropgesteld, alsof dat alleen bestaat. Daarom zal ik over enkele weken voorstellen dat bij elk proces in de verandering een dubbele optie wordt genomen, namelijk een evaluatie ex ante en ex post. Met een evaluatie ex ante bedoel ik dat doelstellingen op een rijtje worden gezet en prioriteiten worden vastgelegd. In een gemeenschap zijn de belangen uiteenlopend en de klanten divers. Zo kan een gevangene, die ook een klant van de overheid is, de ambitie hebben te ontsnappen, terwijl de gemeenschap wenst dat hij zijn straf uitzit, in de hoop dat hij er niet slechter uitkomt. Sarcastisch als ik ben, formuleer ik zo. Optimisten zullen hopen dat hij er beter uit komt. Met dit voorbeeld wil ik aantonen dat er in geval van belangenconflict prioriteiten moeten worden vastgelegd. Uiteraard gaat in dit voorbeeld het belang van de gemeenschap voor.
Ik geef een ander voorbeeld. Diezelfde gevangene kan er op gesteld zijn om de drie dagen zijn partner te zien. Op zich heb ik daar niets tegen. Ik heb er echter noch de infrastructuur noch de middelen voor. Op basis van een kosten-batenanlyse zeg ik neen. Met andere woorden de kosten-batenalyse krijgt voorrang op zijn belang.
Hierbij wil ik ook wijzen op de "handhaafbaarheid" van een reglement. Een reglementering kan immers uiterst rechtvaardig zijn, maar niet handhaafbaar. Ik geef een voorbeeld. Het idee de prijs van een treinticket te koppelen aan het inkomen kan schitterend zijn, maar waarschijnlijk niet handhaafbaar en dus niet uitvoerbaar. Als we aan de burger-klant het waarom van een reglementering duidelijk maken, creëren we transparantie. De burger weet wat hij kan verwachten en vooral wat hij niet kan verwachten. Zo kunnen we spreken van een openbaar debat. Over de opties kan worden gediscussieerd, in het Parlement en erbuiten.
Vervolgens moet er een evaluatie ex post komen waarbij de vraag gesteld wordt of het vooropgezette doel is bereikt. De ex post evaluatie moet gebeuren door externen - om bedrijfsblindheid tegen te gaan - bijgestaan door ambtenaren. Bij die evaluatie moet ook rekening worden gehouden met exogene factoren, want er kunnen nieuwe inzichten of belangen zijn ontstaan. Aldus vormt de ex post evaluatie de aanleiding tot de nieuwe ex ante evaluatie en zo wordt de verandering als permanent gebeuren ingebouwd in het systeem. Daarom pleit ik voor deze methode, en niet voor het EFQM-model, dat veel te statisch is en als statisch model in een statische omgeving een dubbel gevaarlijk effect zou kunnen hebben.
Kwaliteitsonderzoek hoort in zekere mate bij de evaluatie en tussentijds kan men op basis van de evaluatie ex ante een beslissing nemen. Op de vraag of dat dagelijks moet gebeuren, zal ik antwoorden dat ik dat overdreven vind, maar in elk geval moet geregeld worden onderzocht in welke mate de doelstellingen worden gehaald of gecontesteerd.
Ik ben het met mevrouw Van Riet volkomen eens dat dit zeer leerrijk is.
Een ombudsdienst is belangrijk, maar is geen managementinstrument. Hij behandelt "gevallen" en kan op een bepaald moment signaleren dat er in een bepaalde context of sfeer zodanig veel zaken niet door de beugel kunnen dat er onmiskenbaar maatregelen moeten worden genomen.
Het imago van de ambtenaren bij de burger zal vanzelf verbeteren wanneer we een transparante organisatie hebben opgebouwd die haar performances duidelijk maakt en die ook haar nederlagen durft toegeven. De privé-sector kent nederlagen, waarom zouden wij daarvan gespaard blijven?
In verband met het tijdschema kan ik niet veel elementen geven. We zijn nu samen met het VWS bezig met de uitbouw rond de secretarissen-generaal, wat een voorafspiegeling is van de strategische units en van een eerste competentie inzake human resources management. Voor de aanwerving komen externe kandidaten en interne kandidaten in aanmerking, met professionaliteit als enige criterium.
Voor het uitwerken van de ex ante en ex post-cyclus denk ik aan een charter waarin de uitgewerkte strategieën in grote lijnen beknopt, maar duidelijk zijn weergegeven zodat eenieder er iets van zijn verwachtingen op kan afstemmen.
Daarnaast zijn er vijf belangrijke processen die elkaar zullen moeten aanvullen, namelijk de "afplatting" van de hiërarchie, het assessment om de potentiële kwaliteiten inzake leiding op te sporen met daaraan gekoppeld het uitbouwen van drie soorten loopbanen. Naast de normale loopbaan is er de loopbaan van experts. We moeten experts even goed durven betalen als het leidinggevend team, want expertise is even belangrijk als management. Dat zal tot gevolg hebben dat sommige ambtenaren niet langer de ambitie zullen hebben om leiding te geven, wat goed is voor de organisatie.
Vervolgens moet er een beschrijvend evaluatiesysteem worden uitgewerkt, alsook een mandaatsysteem met responsabilisering.
Die vijf processen zullen terzelfder tijd van kracht zijn, maar dat betekent nog niet dat ze in alle departementen op hetzelfde moment in werking zullen treden. Dat is met een dergelijke reorganisatie niet mogelijk. De doelstellingen zullen duidelijk worden omschreven en zullen op verschillende plaatsen op verschillende tijdstippen in werking treden. De interne communicatie zal daarbij van essentieel belang zijn en dat wordt een moeilijke opdracht. Ik ben op het ogenblik de markt aan het verkennen, zowel privé- als openbaar, ten einde een bureau te vinden met veel ervaring, dat deze overgang zal kunnen begeleiden. Ik heb tot nog toe slechts twee buitenlandse bureaus gevonden die hiervoor in aanmerking komen. Het is dus best mogelijk dat we ons bij dat intern communicatieproces door een buitenlands bureau laten adviseren. Het huidige management heeft destijds immers geen communicatieopleiding gekregen. Het belang van de communicatie is pas later doorgedrongen.
Wat het koninklijk besluit over de algemene principes betreft, zijn de uitgebrachte adviezen niet eensluidend. Sommige adviezen waren negatief. Sommige waren positief, maar met de vermelding dat het besluit niet ver genoeg gaat, terwijl het voor anderen dan weer te ver gaat.
De regering zal zich volgende week donderdag over de tekst uitspreken en nadien zullen we met de vakbonden onderhandelen. Ik moet er echter aan toevoegen dat veel van wat gezegd en geschreven is, nogal eigenaardig is en weinig met de realiteit te maken heeft. Ik lees dat de bezoldiging van ambtenaren voortaan kan verschillen. Ik verwijs de auteurs van die verklaringen naar de bijzondere wet van 1988 die verschillende lonen mogelijk heeft gemaakt. Er werd van die mogelijkheid gewoon gebruik gemaakt, niets meer of niets minder.
Er wordt gezegd dat het VWS wordt geschrapt. Dat wordt zeker geschrapt, maar dat is geen probleem. In de bijzondere wet is er sprake van het VWS als vast aanwervingsorgaan. Die bijzondere wet blijft gelden, ook als het koninklijk besluit met de algemene principes wordt gewijzigd. Een en ander is dus fel overtrokken. Ik vrees dat de vakbonden nogal wat druk uitoefenen uit angst voor wijzigingen en voor het verlies van wat ze hebben.
Bestaat er nog een eenheid van openbaar ambt? Op langere termijn inderdaad niet en daar heb ik ook geen problemen mee. Elke overheid moet op termijn haar eigen instrument, haar ambtenarij met de eigen cultuur, mentaliteit en prioriteiten kunnen uitbouwen. Het is best mogelijk dat de prioriteiten en cultuur van gemeenschap tot gemeenschap verschillen. Laten we dan de conclusie trekken die de grondwetgever en de bijzondere-wetgever in 1988 getrokken hebben en de verschillende overheden zoveel mogelijk de vrijheid geven om op de vragen van hun bevolking te antwoorden in overeenstemming met de eigen cultuur en inzichten.
Is een volksraadpleging nuttig? We moeten in elk geval op zoek gaan naar middelen om de betrokkenheid van de bevolking te organiseren en tot een debat te komen. We zijn daar ook mee bezig. Dat het debat en de betrokkenheid een permanent karakter krijgen, is heel belangrijk. Op dat punt ben ik het eens met het pleidooi van mevrouw Van Riet om op een permanente manier rekening te houden met hoe de bevolking de doelstellingen aanvoelt en ervaart. We moeten de aandacht hiervoor niet beperken tot één enkel moment - dat komt neer op show - maar ze als algemene lijn in het beleid inschrijven. De ideeën die mevrouw Van Riet hierover ontwikkelde, lijken me dan ook zeer waardevol. Uiteraard zal dat samengaan met een informatiecampagne, maar dat laat in aan de professionals over. Zij zijn beter in het informeren dan ikzelf, aangezien mijn pedagogische kwaliteiten beperkt zijn.
Mevrouw Iris Van Riet (VLD). - Ik dank de minister voor zijn grondig onderbouwd antwoord. Ik wil nog even wijzen op de aanleiding tot mijn vraag om uitleg. Tot ik het antwoord van de minister hoorde, had ik de indruk dat de hervormingen nogal sterk op het organisatorisch niveau zaten en dat er iets te weinig aandacht was voor de resultaten die de regering op termijn wil of moet bereiken. Intussen heb ik van de minister begrepen dat in de hervormingsplannen wel ruimte is om op een permanente manier de resultaten te evalueren en te bewaken, zowel op het niveau van de burgers als op het niveau van de ambtenaren. Dat is erg belangrijk voor het welslagen van de hervorming, waarbij we toch allemaal belang hebben.
De minister heeft de burger wel een beetje onrecht aangedaan door enkel te spreken over de gevangenen. Misschien was dat een ongelukkig voorbeeld.
De heer Luc Van den Bossche, minister van Ambtenarenzaken en Modernisering van de openbare besturen. - Ik had ook het voorbeeld van de belastingbetalers kunnen nemen. Bij de belastingen zijn we allemaal klant, zij het een beetje gedwongen.
Mevrouw Iris Van Riet (VLD). - Dat is waar. Het klopt ook dat het belang van de overheid niet altijd samenvalt met het belang van de burger. Verantwoordelijke burgers, die er toch meer en meer zijn, zullen dat ook wel inzien en er zijn goede ex ante en ex post evaluatiesystemen die daarmee uiteraard rekening houden.
Tot besluit wil ik nog even terugkomen op de ombudsdiensten. Ik heb enkel gesignaleerd dat ze een mogelijkheid vormen om het permanente proces te begeleiden. Ongetwijfeld zijn er nog andere mogelijkheden. Alleen moet voorzien worden in een structuur die het mogelijk maakt de hervormingen te blijven volgen, zonder dat de controle verwatert.
Ik begrijp dat de minister zich niet op termijnen wil vastpinnen, omdat hij eerst werk wil maken van de interne communicatie. Toch zal hij uiteindelijk duidelijkheid moeten scheppen voor de betrokkenen om te beletten dat ze nog ongeruster worden dan ze al zijn. Al heeft de minister ook gelijk als hij zegt dat elke verandering als bedreigend overkomt en dat alle betrokkenen steeds een periode van onrust doormoeten.
- L'incident est clos.