| SÉNAT DE BELGIQUE | BELGISCHE SENAAT | ||||||||
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| Session 2012-2013 | Zitting 2012-2013 | ||||||||
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| 3 mai 2013 | 3 mei 2013 | ||||||||
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| Question écrite n° 5-8921 | Schriftelijke vraag nr. 5-8921 | ||||||||
de Bert Anciaux (sp.a) |
van Bert Anciaux (sp.a) |
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au ministre des Finances, chargé de la Fonction publique |
aan de minister van Financiën, belast met Ambtenarenzaken |
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| La capacité d'intervention des autorités fédérales à l'égard de la banque Belfius | Het sturend vermogen van de federale overheid met betrekking tot de bank Belfius | ||||||||
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| banque établissement de crédit intervention financière nationalisation |
bank kredietinstelling financiële interventie nationalisering |
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| Requalification de : demande d'explications 5-3255 | Requalification de : demande d'explications 5-3255 | ||||||||
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| Question n° 5-8921 du 3 mai 2013 : (Question posée en néerlandais) | Vraag nr. 5-8921 d.d. 3 mei 2013 : (Vraag gesteld in het Nederlands) | ||||||||
Actualité La banque Belfius appartient à 100 % à l'État fédéral. La direction de la banque a été confiée à une équipe de direction/management. Depuis peu, la confusion grandit quant à la question de savoir qui dirige quels pans de Belfius : - Apparemment, le travail du management est purement lié à la gestion de l'entreprise, bien entendu au bénéfice de la banque. - Mais les actionnaires – en l'occurrence l'État belge – déterminent évidemment la politique stratégique et normative. - Cela soulève la question très concrète de la responsabilité, d'une part, juridique et, d'autre part, morale, éthique. - Qui assume quelle responsabilité et quelle responsabilité pour quel type de décisions, à quel niveau, avec quelles conséquences ? - Cette situation a entraîné des commentaires, confus et incontrôlables, des insinuations etc. La question de la capacité d'intervention de l'État fédéral – propriétaire – à l'égard de la politique de Belfius est clairement posée. Contexte La politique d'une banque qui appartient à l'ensemble de la communauté pose des questions morales et politiques. Ce sont le gouvernement et le Parlement qui en sont l'émanation qui exercent les droits de propriété. Mais leur impact comme propriétaires semble fort vague et confus. - Dans quelle mesure les décisions du management – sans aucun doute liées à une logique économique défendable – sont-elles couvertes par le politique ? - Jusqu'à quel niveau le management peut-il prendre librement des décisions ? - Quand et comment les autorités peuvent-elles intervenir et cette intervention ne peut-elle avoir lieu que post factum ou aussi ex ante ? Question Concernant la relation entre les autorités fédérales, seul propriétaire de Belfius, et le management de la banque, le ministre peut-il expliquer clairement et sans détours comment se répartissent la responsabilité juridique et la responsabilité morale, et dans quelles limites la capacité d'intervention des autorités fédérales peut et doit se manifester ? |
Actualiteit De Belfiusbank is voor 100% eigendom van de Belgische overheid De leiding van de bank werd toevertrouwd aan een directie/managementteam Recent blijkt er een groeiende onduidelijkheid over wie voor welke aspecten Belfius aanstuurt: - Blijkbaar werkt het management louter met een bedrijfsmatige logica, uiteraard in het voordeel van de bank - Maar de aandeelhouders - in casu de Belgische staat - bepaalt uiteraard het strategische en normatieve beleid - Daarbij rijzen heel concrete vragen naar aansprakelijkheid (juridisch) en verantwoordelijkheid (moreel, politiek) - Wie draagt welke aansprakelijkheid en welke verantwoordelijkheid voor welke soort van beslissingen, op welk niveau, met welke consequenties - Die leidde naar onoverzichtelijke, ondoorzichtige en onbeheersbare commentaren, insinuaties enzovoort. Er rijst een duidelijke vraag naar het sturend vermogen van de federale staat - eigenaar - m.b.t. het beleid van Belfius Context Het beleid van een bank van de gemeenschap bevindt zich in het middelpunt van morele en politieke vragen De regering en het parlement zijn de emanatie van dit eigenaarschap Maar de impact van dit eigenaarschap lijkt erg wazig en warrig - In welke mate zijn beslissingen van het management - ongetwijfeld met een economisch verdedigbare logica - gedekt door de politiek? - Tot op welk niveau kan het management zelfstandig beslissingen nemen? - Wanneer en hoe kan de overheid ingrijpen en blijft dit beperkt post factum of ook ex ante? Vraag Kan de minister inzake de relatie tussen de federale overheid, enige eigenaar van Belfius, en het management van de bank op een duidelijke, heldere en ondubbelzinnige wijze toelichten hoe de aspecten aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid zuiver worden verdeeld en binnen welke grenzen het bestuurlijke vermogen van de federale overheid zich kan, mag en moet ontplooien? |
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| Réponse reçue le 25 avril 2014 : | Antwoord ontvangen op 25 april 2014 : | ||||||||
I. L’État en tant qu’actionnaire (i) Principe Le fait que l’autorité fédérale intervienne comme actionnaire dans le secteur bancaire implique que l’État décide de son intervention via la SFPI au moyen d’un arrêté royal ayant fait l’objet d’une concertation en Conseil des ministres, et qu’elle en définisse les grandes lignes en concertation avec la SFPI. La mission de la SFPI est confirmée dans une convention de mission déléguée. La SFPI a, sur la base de la loi du 2 avril 1962, entre autres pour but de remplir les missions qui lui sont attribuées par l’État, lesdites missions déléguées. Le mécanisme de ces “missions déléguées” comporte l’exécution de certains actes juridiques par la SFPI sur ordre de l’État. La SFPI agit en son nom (et non au nom de l’État) et fait donc, à l’égard de tiers, l’objet des droits et obligations qui naissent de l’exécution de sa mission. Les actes que la SFPI pose dans le cadre d’une mission déléguée se font pour le compte de l’État et sous la responsabilité du Gouvernement. Dans les missions déléguées, il y a de facto, trois parties: l’autorité (en l’espèce l’État fédéral) qui donne la mission, la SFPI qui effectue la mission en sa qualité d’actionnaire, et la société concernée elle-même qui a évidemment ses propres organes, son management, conseil d’administration, comités, etc. (ii) Interaction entre l’État et la SFPI L’interaction entre l’État et la SFPI a deux aspects: (a) Contrôle par le Commissaire du gouvernement – Le Commissaire du gouvernement de la SPFI a pour mission de veiller à la conformité des décisions de la société avec la loi, les arrêtés d’exécution et les conventions de mission déléguée. Il a le droit de prendre connaissance de toutes les décisions de l’assemblée générale, du conseil d’administration et, le cas échéant, de l’organe chargé de l’administration quotidienne pour effectuer les contrôles nécessaires à cet effet et pour se fournir tous les renseignements et documents nécessaires. Lorsqu’il l’estime nécessaire, il assiste aux réunions du conseil d’administration; l’ordre du jour de ces réunions lui est communiqué au préalable. Il y siège avec une voix consultative. (b) Interaction avec le ministre de tutelle – Les contacts avec l’État vont plus loin qu’un simple contrôle : il y a ainsi régulièrement des contacts directs entre la SFPI et le(s) ministre(s) compétent(s) ou ses représentants en vue de se concerter sur tout élément utile. La SFPI parle dès lors avec le(s) ministre(s) de tutelle (ou son cabinet ou administration), ou l’informe par écrit relativement aux missions déléguées en cours et à l’évolution des participations, et ce, sur demande de ce(s) ministre(s) de tutelle ou sur proposition de la SFPI. (iii) Interaction entre la SFPI et la société La direction de la société rencontre régulièrement, et en fonction de l’urgence, la SFPI pour analyser les points suivants: - principales évolutions de la société; - perspectives stratégiques; - respect des règles de corporate governance; - chiffres (rentabilité opérationnelle, rentabilité financière, endettement, etc.). Dans le cas de Belfius, il y a par exemple chaque mois un contact entre la direction de Belfius et la SFPI quant aux résultats et à l’évolution de la banque. (iv) Interaction entre l’État et la société Afin de s’informer sur les développements importants de la société, le(s) Ministre(s) de tutelle peu(ven)t naturellement également entretenir des contacts informatifs directs à haut niveau avec le management de la société, lorsque cela est adéquat, et ce, évidemment, sans interférer avec le fonctionnement du management. ii. Gestion de la sociéte Il y a, pour les banques, des règles très strictes de corporate governance. La législation bancaire, plus particulièrement la nouvelle loi bancaire, adoptée en séance plénière de la Chambre le 3 avril dernier, décrit les rôles et responsabilités des actionnaires et administrateurs des banques de manière précise. Chaque banque doit traduire ces rôles et responsabilités dans un memorandum de gouvernance. Le respect de la législation bancaire est contrôlé par les autorités de contrôle prudentiel, à savoir la Banque nationale de Belgique (BNB) et demain la Banque Centrale européenne et il va de soi que ni le Ministre de tutelle, ni la SFPI, ne peuvent interférer avec le fonctionnement de ces autorités. Concrètement, le rôle de l’actionnaire d’un établissement de crédit est limité. La responsabilité globale d’un établissement de crédit relève du conseil d’administration de celui-ci. (i) Le rôle du conseil d’administration Les établissements financiers ne sont pas de simples entreprises et leur activité a d’importantes implications pour l’économie belge. Eu égard à cela, la BNB (autrefois CBFA) a, en 2007, édicté les principes de governance suivants[1]. Les tâches du conseil d’administration sont les suivantes[2]: · “établir les objectifs et les valeurs de l’établissement; · approuver et évaluer régulièrement la structure politique, l’organisation, le contrôle interne et l’indépendance des fonctions de contrôle de l'établissement; · vérifier régulièrement si l’établissement dispose d’un contrôle interne efficace relativement à la fiabilité du processus de reportage financier; · approuver et évaluer régulièrement les lignes directrices de la politique générale et de la stratégie de l’établissement, entre autres, relativement à/aux - la politique commerciale et les structures; - le profil, la politique et la gestion des risques; - l’adéquation des fonds propres; - la sous-traitance; - la continuité opérationnelle; - l’acceptation et l’intégrité et du client; - conflits d’intérêts; - la garantie des droits des clients relativement aux avoirs des clients; · exercer un contrôle sur le management via une utilisation efficace des compétences d’investigation dont disposent les dirigeants et via le rapportage du management sur l’état de la situation dans l’activité professionnelle; · prendre connaissance des découvertes importantes des fonctions de contrôle de l’établissement financier, du commissaire et de la BNB, le cas échéant, via des comités spécialisés constitués par le conseil, et veiller à ce que le comité de direction prenne les mesures nécessaires pour éviter les éventuels manquements”. Ces principes ont été consacrés de manière plus explicite et détaillée dans la directive 2013/36/UE du 26 juin 2013, transposée dans la nouvelle loi bancaire qui a été votée en séance plénière de la Chambre le 3 avril dernier. L’article 23 de cette loi stipule explicitement que l’organe légal d’administration assume la responsabilité globale de l’établissement de crédit. À cette fin, l’organe légal doit définir et superviser notamment la stratégie et les objectifs de l’établissement, la politique en matière de risques, y compris le niveau de tolérance de risque, et il approuve le memorandum de gouvernance. La loi précise en outre que l’organe légal d'administration évalue périodiquement, et au moins une fois par an, l'efficacité des dispositifs d'organisation de l'établissement et leur conformité aux obligations légales et réglementaires. Il veille à ce que le comité de direction prenne les mesures nécessaires pour remédier aux éventuels manquements. C’est l’organe légal d'administration qui exerce un contrôle effectif sur le comité de direction, qui assure la surveillance des décisions prises par le comité de direction et les dirigeants effectifs de l'établissement et qui évalue en particulier le bon fonctionnement des fonctions de contrôle indépendantes (fonction de gestion des risques, fonction d’audit, fonction de compliance). L'organe légal d'administration doit également s'assurer de la mise à jour du mémorandum de gouvernance et de la transmission à l’autorité de contrôle du mémorandum de gouvernance actualisé. (ii) Le rôle de l’État en tant qu’actionnaire En sa qualité d’actionnaire, l’État propose les administrateurs de Belfius, dont la désignation effective est sujette à l’appréciation de leur caractère ‘fit & proper’ par la BNB. Ce sont les administrateurs qui sont responsables de la gestion de Belfius (cf. ci-dessus). Outre la désignation d’administrateurs, le rôle de l’État-actionnaire est bien délimité : la loi bancaire requiert que l’actionnaire de contrôle contribue, dans l’exercice de ses droits, à une gestion saine et prudente de l’établissement financier, et à son développement durable, tout en tenant compte des attentes prudentielles en matière de bonne gouvernance qui reposent sur l’établissement financier. Cela signifie plus spécifiquement que:
Compte tenu de tout ce qui précède, le rôle de la SFPI, tel qu’exposé dans la convention d’exécution d’une mission déléguée, est concrètement, dans le cas de Belfius, le suivant:
iii. Les responsabilites (i) Le rôle de l’actionnaire En sa qualité d’actionnaire et après avoir veillé à désigner les administrateurs des banques qu’il contrôle conformément aux exigence de la législation bancaire, l’État doit, via la SFPI, agir conformément aux principes de corporate governance décrits ci-dessus. L’État trace, avec la banque, les grandes lignes de la stratégie, mais c’est la banque qui, au travers de ses organes de gestion, met ensuite les structures nécessaires sur pied et qui suivra la stratégie. Cela n’empêche pas que l’État et la SFPI, en certaines circonstances d’intérêt général telles qu’une crise bancaire sévère, interviennent, vis-à-vis de tout établissement financier, de manière plus approfondie dans la relation avec la banque concernée. (ii) Objectifs préétablis dans le cas de Belfius Dans le cas de Belfius, les objectifs stratégiques sont clairs – bien qu’ils ne soient pas repris dans un document officiel: (a) Belfius doit agit conformément aux règles établies par la Commission européenne et exécuter le plan de restructuration convenu avec la Communauté européenne (CE); (b) Belfius doit être indépendant de Dexia Holding, selon les modalités prévues contractuellement; (c) Belfius doit reconstituer son propre patrimoine; (d) Belfius doit être une banque plus indépendante, dans laquelle un investisseur et/ou un acquéreur de contrôle pourra être intéressé ou non à un moment donné, lorsque cela se présenterait. Les responsabilités sont ainsi clairement définies : l’État a établi des directives qui peuvent évidemment évoluer en fonction des résultats de la gestion pratiquée par les organes de gestion de la banque, et s’informe de manière régulière du respect de la politique générale et des résultats de l’établissement financier. [1]Circulaire PPB-2007-6-CPB-CPA relative aux attentes prudentielles de la CBFA en matière de bonne gouvernance des établissements financiers. [2] Circulaire, p. 11. |
I. De Staat als aandeelhouder (i) Principe Dat de federale overheid als aandeelhouder tussenkomt in de banksector houdt in dat de Staat tot haar tussenkomst via de FPIM beslist middels een bij Ministerraad overlegd koninklijk besluit en de grote lijnen ervan in overleg met de FPIM definieert. De opdracht van de FPIM wordt bevestigd in een conventie van gedelegeerde opdracht. De FPIM heeft op grond van de wet van 2 april 1962 onder meer tot doel de haar door de Staat toevertrouwde opdrachten, de zogenaamde gedelegeerde opdrachten, te vervullen. Het mechanisme van die “gedelegeerde opdrachten” behelst het verrichten van een bepaalde rechtshandeling door de FPIM in opdracht van de Staat. De FPIM handelt in eigen naam (en niet in naam van de Staat) en is dus jegens derden het voorwerp van de rechten en verplichtingen die ontstaan uit de uitvoering van haar opdracht. De handelingen die de FPIM stelt in het kader van een gedelegeerde opdracht gebeuren voor rekening van de Staat en onder de verantwoordelijkheid van de Regering. Bij gedelegeerde opdrachten zijn er de facto drie partijen: de overheid die de opdracht geeft (in casu de federale Staat), de FPIM die de opdracht uitvoert in haar hoedanigheid van aandeelhouder en de betrokken vennootschap zelf die uiteraard haar eigen organen heeft, haar management, raad van bestuur, comités, enz. (ii) Interactie tussen de Staat en de FPIM De interactie tussen de Staat en de FPIM heeft twee aspecten: (a) Controle door de Regeringscommissaris – De Regeringscommissaris van de FPIM heeft als opdracht erop toe te zien dat de beslissingen van de FPIM in conform zijn met de wet, de uitvoeringsbesluiten en de conventies van gedelegeerde opdracht. Hij heeft daartoe het recht om kennis te nemen van alle beslissingen van de algemene vergadering, de raad van bestuur en, desgevallend, van het orgaan belast met het dagelijks bestuur, om alle nodige controles uit te voeren en om zich alle daartoe nuttige inlichtingen en stukken te doen verstrekken. Wanneer hij het nuttig acht, woont hij de vergaderingen van de raad van bestuur bij; de agenda van deze vergaderingen wordt hem vooraf meegedeeld. Hij zetelt er met raadgevende stem. (b) Interactie met de Voogdijminister – De contacten met de Staat gaan verder dan een gewone controle: zo zijn er regelmatig rechtstreekse contacten tussen de FPIM en de bevoegde minister(s) of zijn vertegenwoordigers om te overleggen over elke relevante aangelegenheid. De FPIM spreekt dan ook met de Voogdijminister(s) (of zijn kabinet of administratie), of schrijft die aan, omtrent de lopende gedelegeerde opdrachten en de evolutie van de participaties, dit op vraag van die Voogdijminister(s) of op voorstel van de FPIM. (iii) Interactie tussen de FPIM en de vennootschap Het bestuur van de vennootschap ontmoet regelmatig, en naargelang de urgentie, de FPIM om onder meer de volgende punten te bespreken: - belangrijkste evoluties van de vennootschap; - strategische vooruitzichten; - naleving van de regels van corporate governance; - cijfers (operationele rentabiliteit, financiële rentabiliteit, schuldenlast, enz.). In het geval van Belfius is er bijvoorbeeld elke maand een contact tussen de directie van Belfius en de FPIM over de resultaten en de evolutie van de bank. (iv) Interactie tussen de Staat en de vennootschap Teneinde zich te informeren over de belangrijke ontwikkelingen van de vennootschap, mag de Voogdijminister(s) uiteraard ook rechtstreekse informatieve contacten op hoog niveau onderhouden met het management van de vennootschap, wanneer dit passend is en uiteraard zonder te interfereren met de werking van het management. ii. Bestuur van de vennootschap De bankwetgeving, in het bijzonder de nieuwe bankwet die op 3 april jl. werd goedgekeurd door de Kamer, beschrijft de taken en verantwoordelijkheden van de aandeelhouders en bestuurders van de banken op precieze wijze. Elke bank moet deze taken en verantwoordelijkheden vertalen in een governance memorandum. Voor het toezicht op de naleving van de bankwetgeving is de prudentiële toezichthouder bevoegd, zijnde de Nationale Bank van België en morgen de Europese Centrale Bank. Het spreekt voor zich dat noch de Voogdijminister, noch de FPIM mogen interfereren met de werking van deze instellingen. (i) De rol van de raad van bestuur De financiële instellingen zijn geen gewone ondernemingen en hun activiteit heeft belangrijke implicaties voor de Belgische economie. Gelet op het voorgaande, heeft de NBB (destijds de CBFA) de onderstaande principes van governance uitgevaardigd[1]. De taken van de raad van bestuur zijn als volgt[2]: · “vastleggen van de doelstellingen en waarden van de instelling; · goedkeuren en geregeld evalueren van de beleidsstructuur, de organisatie, de interne controle en de onafhankelijke controlefuncties van de instelling; · geregeld nagaan of de instelling beschikt over een doelmatige interne controle betreffende de betrouwbaarheid van het financiële verslaggevingsproces; · goedkeuren en geregeld evalueren van de krachtlijnen van het algemene beleid en de strategie van de instelling, onder meer met betrekking tot - commercieel beleid en structuren; - risicoprofiel, -beleid en -beheer; - kapitaaltoereikendheid; - uitbesteding; - bedrijfscontinuïteit; - integriteit- en cliëntacceptatie; - belangenconflicten; - vrijwaring van cliëntenrechten in verband met de aangehouden cliëntentegoeden; · toezicht uitoefenen op het management door effectief gebruik te maken van de onderzoeksbevoegdheden waarover de bestuurders beschikken en via rapportering van het management over de gang van zaken in de ondernemingsactiviteit; · kennis nemen van de belangrijke bevindingen van de onafhankelijke controlefuncties van de financiële instelling, van de commissaris en van de NBB, in voorkomend geval via gespecialiseerde comités ingesteld door de raad, en erop toezien dat het directiecomité de nodige maatregelen neemt om eventuele tekortkomingen te verhelpen”. Deze beginselen werden op meer uitdrukkelijke en gedetailleerde wijze verankerd in de richtlijn 2013/36/EU van 26 juni 23013, omgezet in de nieuwe bankwet die werd goedgekeurd door de Kamer op 3 april ll. Artikel 23 van die wet bepaalt uitdrukkelijk dat het wettelijk bestuursorgaan de algemene verantwoordelijkheid draagt voor de kredietinstelling. Hiertoe bepaalt en controleert het wettelijk bestuursorgaan met name de strategie en de doelstellingen van de instelling alsook het risicobeleid, met inbegrip van de risicotolerantie van de instelling, en keurt hij het governance memorandum goed. Voorts bepaalt de wet dat het wettelijk bestuursorgaan periodiek en minstens eenmaal per jaar de doeltreffendheid van de organisatieregeling van de instelling beoordeelt en de overeenstemming ervan met de wettelijke en reglementaire bepalingen. Het ziet erop toe dat het directiecomité de nodige maatregelen neemt om eventuele tekortkomingen aan te pakken. Het is het wettelijk bestuursorgaan dat effectief toezicht uit oefent op het directiecomité en dat verantwoordelijk is voor het toezicht op de beslissingen die door het directiecomité en door de effectieve leiding van de instelling worden genomen en dat in het bijzonder de goede werking van de onafhankelijke controlefuncties (risicobeheerfunctie, auditfunctie, compliancefunctie) beoordeelt. Het wettelijk bestuursorgaan waakt er ook over dat het governancememorandum geactualiseerd wordt en dat het geactualiseerde governancememorandum aan de toezichthouder wordt overgemaakt. (ii) De rol van de Staat als aandeelhouder In zijn hoedanigheid van aandeelhouder draagt de Staat de bestuurders van Belfius voor, waarvan de daadwerkelijke benoeming afhankelijk is van de beoordeling van hun ‘fit & proper’ karakter door de NBB. Het zijn de bestuurders die, zoals hierboven aangegeven, instaat voor het beheer van Belfius. Naast de voordracht van bestuurders is de rol van de overheid-aandeelhouder beperkt : de bankwet vereist van de controlerende aandeelhouder dat hij bij het uitoefenen van zijn rechten bijdraagt tot een gezond en voorzichtig beleid van de kredietinstelling, tot de duurzame ontwikkeling ervan, rekening houdend met de prudentiêle verwachtingen op het gebied van goed bestuur die op de instelling rusten. Dit betekent meer specifiek dat:
Rekening houdend met wat voorafgaat is doet de rol van de FPIM, zoals uiteengezet in de conventie tot uitvoering van de gedelegeerde opdracht, in het geval van Belfius zich concreet als volgt voor:
III. De verantwoordelijkheden (i) De rol van de aandeelhouder In zijn hoedanigheid van aandeelhouder moetde Staat dus, via de FPIM, na de bestuurders van de banken waarin hij een deelneming bezit te hebben aangewezen conform de vereisten van de bankwetgeving, handelen conform de bovenvermelde corporate governance principes. De Staat tekent samen met de bank de grote lijnen van de strategie uit, maar het is de bank die, via haar bestuursorganen, vervolgens de nodige structuren op poten zet en de strategie zal opvolgen. Dit verhindert niet dat de Staat en de FPIM in bepaalde omstandigheden die het algemeen belang raken, zoals een acute bankencrisis, ten aanzien van gelijk welke kredietinstelling, op een meer verregaande manier tussenkomen in de relatie met de betrokken bank. (ii) Vooropgestelde doelstellingen in het geval van Belfius In het geval van Belfius, zijn de strategische doelstellingen duidelijk – alhoewel niet in een officieel document opgenomen: (a) Belfius moet handelen conform de door de Europese Commissie vastgestelde regels en het met de EC afgesproken herstructureringsplan uitvoeren; (b) Belfius moet onafhankelijk worden van Dexia Holding, volgens de modaliteiten die contractueel voorzien werden; (c) Belfius moet haar eigen vermogen wedersamenstellen; (d) Belfius moet een meer onafhankelijke bank worden, waarin een belegger en/of een verkrijger van controle op een gegeven moment al dan niet geïnteresseerd zal kunnen zijn, wanneer dit aan de orde zou zijn. De verantwoordelijkheden zijn op die manier duidelijk gedefinieerd: de Staat heeft richtlijnen opgesteld, die vanzelfsprekend kunnen evolueren al naargelang de resultaten van het door de bestuursorganen van de bank gevoerde beheer, en informeert zich op regelmatige basis over de naleving van het algemeen beleid en de resultaten van de financiële instelling. [1] Circulaire PPB-2007-6-CPB-CPA over de prudentiële verwachtingen van de CBFA inzake het deugdelijk bestuur van financiële instellingen. [2] Circulaire, p. 11. |