SÉNAT DE BELGIQUE BELGISCHE SENAAT
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Session 2012-2013 Zitting 2012-2013
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13 décembre 2012 13 december 2012
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Question écrite n° 5-7553 Schriftelijke vraag nr. 5-7553

de Nele Lijnen (Open Vld)

van Nele Lijnen (Open Vld)

à la vice-première ministre et ministre des Affaires sociales et de la Santé publique, chargée de Beliris et des Institutions culturelles fédérales

aan de vice-eersteminister en minister van Sociale Zaken en Volksgezondheid, belast met Beliris en de Federale Culturele Instellingen
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Projets TIC à grande échelle - Coût - Appel à Fedict ou à une entreprise externe - Accords de coopération - Perception par le personnel Grootschalige ICT-projecten - Kostprijs - Beroep op Fedict of extern bedrijf - Samenwerkingsverbanden - Perceptie door personeel 
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ministère
application de l'informatique
administration électronique
informatique de gestion
ministerie
toepassing van informatica
elektronische overheid
bedrijfsbeheerssysteem
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13/12/2012Verzending vraag
21/11/2013Rappel
21/3/2014Antwoord
13/12/2012Verzending vraag
21/11/2013Rappel
21/3/2014Antwoord
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Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7547
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7548
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7549
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7550
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7551
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7552
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7554
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7555
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7556
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7557
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7558
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7559
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7560
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7561
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7562
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7563
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7564
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7565
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7547
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7548
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7549
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7550
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7551
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7552
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7554
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7555
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7556
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7557
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7558
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7559
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7560
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7561
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7562
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7563
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7564
Ook gesteld aan : schriftelijke vraag 5-7565
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Question n° 5-7553 du 13 décembre 2012 : (Question posée en néerlandais) Vraag nr. 5-7553 d.d. 13 december 2012 : (Vraag gesteld in het Nederlands)

Il a été beaucoup question, voici quelque temps, du projet dit eHR. Celui-ci avait pour objectif une informatisation complète de la gestion du personnel des services publics fédéraux. Le projet a été lancé en 2007. Cinq ans plus tard, il s'avère qu'il est loin d'être réalisé. On doit à présent tout reprendre depuis le début. Depuis 2007, 22 millions d'euros environ ont déjà été consacrés au projet et les coûts vont encore augmenter.

Je ne puis que me réjouir de l'utilisation croissantes des applications informatiques au sein des services publics : cela rend le fonctionnement de l'administration plus efficace, plus rapide et plus accessible. Cela favorise la communication et permet à l'administration de travailler en toute transparence. Les nouvelles applications informatiques sont dès lors nécessaires. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les dépenses consenties en matière de TIC apportent l'amélioration souhaitée en termes d'efficacité. Une préparation approfondie, une implémentation efficace et une évaluation (intermédiaire) correcte restent très importantes.

Je souhaiterais dès lors vous poser quelques questions à ce sujet :

1) Des projets TIC (à grande échelle) ont-ils été réalisés ces dernières années au sein de votre département ? Dans l'affirmative, quel était leur coût ? Le but visé a-t-il été atteint dans le délai préalablement défini et dans le respect des estimations de coût ?

2) Si des projets ont été réalisés: a-t-on fait appel à Fedict ou à une entreprise externe ? Avez-vous envisagé de recourir à une entreprise externe ? Pourquoi a-t-on choisi Fedict ou une entreprise externe ?

3) Si des projets TIC ont déjà été réalisés : cela s'est-il fait en concertation ou en coopération avec d'autres départements ou services publics fédéraux ?

4) Si des projets ont été réalisés dans le cadre des TIC, quelles en étaient les raisons principales ? Le projet a-t-il été perçu comme souhaitable ou nécessaire par le personnel ?

 

Een tijd geleden was er veel ophef over het zogenaamde eHR-project. Het doel was de volledige informatisering van het personeelsbeheer van de federale overheidsdiensten. Het project werd opgestart in 2007. Vijf jaar later blijkt dat het project allesbehalve is gerealiseerd. Nu moet men vanaf nul herbeginnen. Sinds 2007 werd al ongeveer 22 miljoen euro aan het project besteed en de kosten zullen nu nog verder oplopen.

Ik kan het toenemende gebruik van informaticatoepassingen binnen de overheid alleen maar toejuichen: het maakt de werking van de overheid efficiënter, sneller en toegankelijker. Het bevordert de communicatie en stelt de overheid in staat om transparant te werken. Nieuwe toepassingen op het vlak van informatica zijn dan ook nodig. Dit betekent echter niet dat elke kost die in het kader van ICT wordt gemaakt, ook de gewenste verhoogde efficiëntie en effectiviteit oplevert. Een grondige voorbereiding, een degelijke implementatie en een correcte (tussentijdse) evaluatie blijven zeer belangrijk.

Daarom had ik u graag enkele vragen gesteld omtrent dit thema:

1) Zijn op uw departement de jongste jaren (grootschalige) projecten uitgevoerd in het kader van ICT? Zo ja, wat was de kostprijs van deze projecten? Werd het vooropgestelde doel bereikt, en dit binnen de vooraf bepaalde tijd en kostenraming?

2) Indien er projecten uitgevoerd zijn: werd hiervoor een beroep gedaan op Fedict of op een extern bedrijf? Heeft u een extern bedrijf overwogen? Waarom de keuze voor Fedict of een extern bedrijf?

3) Indien er ICT-projecten zijn uitgevoerd: gebeurde dit in overleg of in samenwerking met andere departementen of Federale Overheidsdiensten?

4) Indien er projecten zijn uitgevoerd in het kader van ICT: wat waren de belangrijkste redenen? Werd het project als wenselijk of noodzakelijk ervaren door het personeel?

 
Réponse reçue le 21 mars 2014 : Antwoord ontvangen op 21 maart 2014 :

Service public fédéral (SPF) Santé Publique 

1) Ces dernières années, il y a eu assurément des projets de grande ampleur, par exemple Mediflow et E-cad. Ces projets s'étalent sur plusieurs années et ont été réalisés par une équipe mixte de collaborateurs internes et externes (via la Smals). Le suivi de ces projets a été assuré suivant les canaux de gestion de projet appropriés (PRINCE2) et, en tant que tels, les projets ont également été soumis aux règles de la gestion de projets. 

Le coût estimé à ce jour de ces deux projets est le suivant:

- Mediflow: +/- 4.000.000 euros

- E-cad: +/- 4.000.000 euros 

(Ces montants comprennent les coûts salariaux du personnel interne et des collaborateurs externes, mais pas le coût des licences, du matériel ni de toute autre infrastucture.) 

2) Dans ce contexte, le SPF a eu recours aux contrats cadres existants de la Smals. Ceux-ci permettent au SPF d'élargir son équipe interne par une main-d'oeuvre temporaire. 

3) Les projets TIC que le SPF réalise se déroulent toujours en étroite concertation avec le département concerné; sans cette implication, le service d'encadrement ICT n'entame même pas le projet parce qu'il serait alors voué à l'échec. Dans le cas de projets génériques, plus techniques, le SPF se concerte avec d'autres instances (publiques) comme EHealth, la Smals, FEDICT et d'autres SPF afin de découvrir d'éventuelles synergies. 

4) Les principales motivations pour accorder un soutien ICT à des projets ont été la simplification administrative et une pression du travail accrue. Dans une moindre mesure, mais néanmoins présentes, on trouvait aussi des obligations légales. 

Le SPF Sécurité sociale

1) a)  Oui : ces deux dernières années, quatre projets IT ont été exécutés, ils dépassaient les 125K euros (TVA incluse),

b) 146K euros (3 ans), 728 K euros, 2.368K euros (5 ans) et 1.419K euros (3 ans),

c)  Oui, pour ces 4 projets, les objectifs IT ont été atteints dans les délais prévus et selon les coûts estimés. 

2) Pour ces quatre projets, il a été fait appel à une firme externe, et pour le quatrième projet, il y a eu des contacts avec FEDICT. 

3) Pour le quatrième projet, une concertation a eu lieu avec la Chancellerie du premier ministre et le Service public de programmation (SPP) Intégration Sociale fait usage des contrats conclus pour ce 4ème projet. 

4) a)  Le premier projet (Workforce mgt tool) vise à améliorer l’accessibilité du call center de la DG Personnes handicapées. Cet outil de gestion des horaires de travail et des tâches permet de mieux planifier le régime de travail du personnel en  fonction des besoins. 

Le deuxième projet (personnel informatique) s’est avéré nécessaire pour garantir la continuité de l’application pour la DG Personnes handicapées.

Le troisième projet (upgrade et optimisation du réseau WAN) s’est avéré nécessaire pour continuer à permettre au personnel tant interne qu’externe d’accéder aux diverses applications et pour pouvoir échanger des données de manière suffisamment performante et complète.

Le quatrième projet (Enterprise Agreement Contract pour la maintenance et le droit à l’installation et l’upgrade des licences logicielles Microsoft) s’est avéré nécessaire pour garantir la continuité des différentes applications. 

b)  Oui pour les 4 projets. 

Institut national d’assurance maladie-invalidité (INAMI) 

1) Le tableau Excel en annexe donne un aperçu des grands projets informatiques (eHealth et eCare exclus) pour les questions; l’objectif est-il atteint, les coûts sont-ils restés dans l’estimation initiale, le calendrier est-il respecté, le délai de livraison et le coût total de développement ont-ils été respectés. 

2) En fonction de la manière dont les projets seront gérés en interne, totalement ou partiellement sous-traités, l’INAMI fera appel à des sociétés externes pour des profils ou compétences qui lui manquent, ou le projet sera externalisé en régie. L’Institut utilisera autant que possible les contrats-cadres ou des adjudications publiques de la Smals, Fedict ou autres institutions fédérales (SPF) et le cas échéant, si ceux-ci n’offrent pas de solution, à la publication d’adjudications publiques individuelles en veillant à ce qu’elles puissent être réutilisées par d’autres institutions. 

3) Les diverses parties prenantes des projets seront toujours contactées. Cela peut concerner la BCSS, eHealth, les IPSS, les SPF (par exemple Finances), les Institutions d’assurance etc. L’Institut tente également de partager ses connaissances (p.e. avec SPF Justice pour la certification ISO 27001), de réutiliser l’expérience d’autres institutions (SPF Économie pour la mise en place des rapports en ligne) ou de rechercher des partenariats (pe avec SPF Sécurité sociale pour le dossier Handicapés). 

4) L’alignement du business est un aspect important dans le choix des projets. Il s’agit principalement de projets dans le cadre du contrat d’administration, des objectifs stratégiques et opérationnels et du soutien aux collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Dans le processus de décision, l’exécution et L'opérationnalisation des projets, les différents services jouent un rôle important et sont les parties requérantes. L’ICT décide seul et indépendamment uniquement pour les projets d’infrastructure IT et de fonctionnement du service ICT. 

Office national de sécurité sociale (ONSS) 

1) Pour accomplir ses missions, l’Office réalise annuellement une vingtaine de projets. Le budget moyen de ces projets est compris entre 500 000 et 600 000 euros, à l’exception d’1 ou 2 projets qui nécessitent un budget supérieur à 1 million d’euros. 

Le “Standish Group”, un groupe international réputé pour ses études sur les causes d’échec des projets ICT, distingue trois types de projets. Le premier type répond à l’énoncé de votre question, à savoir « objectif atteint, et ce, dans le respect des délais et du budget prédéfinis » : ce sont les projets « réussis ».

Une deuxième catégorie regroupe les projets qui sont certes utilisés, mais qui proposent moins de fonctions et/ou ont généré plus de frais et/ou ont nécessité une période de réalisation plus longue : ce sont les « défis ».  

Enfin, le “Standish Group” identifie un troisième type de projets, ceux qui ont été abandonnés et n’ont jamais été mis en application. Ces projets-là sont bien entendu catalogués comme « échecs ».

Si on applique cette classification, on a enregistré en 2009 à peine 32 % de projets ICT « réussis », contre 44% de « défis » et 24% « d’échecs ». Ces dernières années, l’Office a connu une ventilation plus ou moins égale entre projets « réussis » et « défis », étant entendu qu’aucun projet n’a été abandonné sans avoir généré de résultat. Les « défis » concernent principalement les projets où plane un plus grand flou quant à la nouvelle stratégie et la nouvelle législation et/ou où sont impliqués un grand nombre de partenaires externes. 

2) En matière de projets ICT, l’Office collabore avec l'ASBL Smals. La Smals est une association d’IPSS et d’autres administrations sur laquelle l’Office exerce le même contrôle que sur ses propres services. La Smals exécute la plupart de ses tâches pour le compte de ses membres (les IPSS) qui la contrôlent. Une partie limitée des prestations relatives aux projets ICT est par ailleurs confiée à des consultants externes qui interviennent en tant que « sous-contractants ». Sous-traiter une partie des tâches inhérentes au projet à des sous-contractants se justifie dans un nombre restreint de cas par l’exigence de compétences spécifiques non disponibles. En principe, on fait appel à des sous-contractants lorsque la capacité présente est insuffisante et qu’il n’est pas opportun d’augmenter en permanence le personnel. 

3) La majorité des projets sont menés en concertation ou en collaboration avec d’autres services publics fédéraux, actifs principalement dans le secteur de la sécurité sociale. Certains projets, comme la gestion des utilisateurs et des accès, sont exécutés en concertation très étroite et en parfaite entente avec Fedict. 

4) La plupart des projets ICT sont lancés pour des raisons opérationnelles, c’est-à-dire pour mettre en œuvre une nouvelle politique gouvernementale dans le cadre légal existant ainsi qu’une nouvelle législation et pour rencontrer les besoins des partenaires externes avec lesquels l’Office national de sécurité sociale (ONSS) est en contact. À cela s’ajoutent les projets à finalité interne, qui visent à améliorer le fonctionnement des services ou à moderniser des applications devenues obsolètes. Comme ce dernier type de projets ICT a pour but de répondre à une demande constante d'amélioration de l'efficacité, la question de savoir si le projet est souhaitable ou nécessaire ne se pose pas vraiment dans le chef du personnel. Reste toutefois les traditionnelles inquiétudes liées à la gestion des changements lorsque les nouvelles applications peuvent avoir un impact important sur le travail ou l’organisation. 

Caisse auxiliaire d'assurance maladie-invalidité (CAAMI) 

1) Deux projets importants ont été menés. Il s'agit d'une part du projet FDM-ASSU qui consiste en la gestion des données signalétiques et des données d'assurabilité des membres de la Caisse et d'autre part du projet FBS (financieel beheer systeem) qui permet une gestion centralisée des paiements et des dettes.

Le projet FDM-ASSU a demandé 7248 jours/hommes et le projet FBS 1304 jours/hommes. 

Etant donné que le projet FDM-ASSU a été réalisé dans une nouvelle technologie JAVA, une nouvelle architecture a dû être mise en place et a donc necéssité des efforts supplémentaires et un allongement des délais.

Le projet FBS a pu profiter de la nouvelle architecture mais a fait l'objet d'un élargissement de son scope. 

2) Ces projets ont été menés par les ressources internes de la Caisse et avec l'assistance de consultants lorsque la Caisse ne disposait pas de l'expertise requise. 

3) Des demandes de collaboration auprès d'autres organismes assureurs ont été tentées pour le projet FDM-ASSU mais sans succès à l'époque.

Ces demandes de collaboration n'ont pas été envisagées dans le cadre du projet FBS dans la mesure de l'urgence de la mise en place demandée.

Il est à noter que pour les autres projets, la Caisse envisage des collaborations avec d'autres acteurs. 

4) Le projet FDM-ASSU a été réalisé afin de remplacer une application dépassée tant fonctionnellement que techniquement. Une révision complète des processus (Business Process Reeingenering) a été réalisée.

Un change management a été mis en place (sensibilisation, formation des utilisateurs). La solution mise en place apporte de grandes améliorations aux utilisateurs.

Le projet FBS permet une meilleure gestion des paiements et des dettes. Il a été retenu comme instrument de gestion financière au sein de l'institution. Un change management a également été mis en place. La solution apporte également de grandes améliorations aux utilisateurs. 

Office national de sécurité sociale des administrations provinciales et locales (ONSSAPL) 

Durant les 3 dernières années, l’ONSSAPL a amené les projets importants (montant supérieure à euros 300.000) suivants: 

2010: Introduction d’un nouveau software pour la génération des outputs :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 300.000.

  2. L’Office a fait appel à une firme externe, vu l’intégration nécessaire avec le software d’application existant.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: le software existant ne suffisait plus aux besoins des utilisateurs et des développeurs.  

2011: Renouvellement du parc ICT (desktops et laptops) pour tout l’Office :

  1. Prix sur 5 ans: euros 530.000. L’objectif est atteint dans le temps et le budget prévu.

  2. L’Office a fait appel aux contrats FORCMS.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: âge du matériel précédent. Le projet était souhaité et nécessaire pour chaque membre du personnel 

2011: Introduction d’un nouveau software pour RH :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 340.000.

  2. L’Office a fait appel à une firme externe.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF , mais un groupe de travail a été créé avec les autres IPSS qui utilisent le même software.

  4. Raison d’être de ce projet: le software existant ne suffisait plus aux besoins des utilisateurs RH. 

2011: Mise en place d’une solution VOIP :

  1. Prix sur 5 ans (contrat de service, implémentation): euros 640.000.

  2. L’Office a fait appel à un contrat cadre de la Smals.

  3. Il y a eu une collaboration avec les autres IPSS et la Smals.

  4. Raison d’être de ce projet: la centrale téléphonique devait être remplacée. L’Office a opté pour une nouvelle technologie. 

2011: Mise en place d’un dossier électronique et d’un workflow électronique :

  1. Prix sur 5 ans (achat, maintenance, implémentation): euros 650.000

  2. Il y a eu un marché public.

  3. Il n’y a pas eu de collaboration avec d’autres départements ou SPF.

  4. Raison d’être de ce projet: suppression du papier / automatisation des workflows, à la demande des utilisateurs. 

Caisse de secours et de prévoyance en faveur des marins (CSPM) 

La CSPM est une IPSS de petite taille. Aucun projet ICT de grande envergure n’a été réalisé. 

Office de sécurité sociale d’outre-mer (OSSOM) 

1) Un grand projet ICT a été exécuté en 2008, à savoir la « Fourniture, l’intégration et la mise en production d’un nouvel environnement informatique ». Le coût s’élevait à euros 1.444.964,87, TVA 21% incluse.

L’objectif fixé a été atteint sans dépassement du délai prévu et du devis.

Calendrier: le projet a été lancé début juillet 2008 et le nouvel environnement informatique a été mis en production le 20 juin 2009. 

2) Le projet ICT était un marché public du type appel d’offres restreint avec publicité européenne. Le marché a été attribué à une entreprise externe.

Fedict a aidé à rédiger le cahier des charges. Une personne de Fedict faisait aussi partie du jury qui a traité les différentes offres reçues. 

3) Le projet ICT a été exécuté en concertation avec Fedict. 

4) La raison de l’exécution du projet ICT était le remplacement de l’ancien environnement mainframe par un environnement avec un serveur ouvert pour pouvoir utiliser les nouvelles technologies.

Le personnel a ressenti ce projet comme nécessaire. 

Office de contrôle des mutualités et des unions nationales de mutualités (OCM) 

L’Office n'a, au cours des dernières années, réalisé aucun projet de grande envergure en matière d'ICT. 

Banque-carrefour de la sécurité sociale (BCSS) + Plate-forme eHealth 

La Banque Carrefour réalise, annuellement, en collaboration avec les divers acteurs du secteur de la sécurité sociale, environ quatre-vingt projets dans le domaine de la technologie de l'information et de la communication. En effet, en vertu de sa loi organique du 15 janvier 1990, elle a notamment pour mission de développer une stratégie commune en matière d'e-government dans la sécurité sociale et d'assister les institutions de sécurité sociale lors de la mise en œuvre de cette stratégie commune. La concertation avec les acteurs du secteur social qui est nécessaire au développement de projets informatiques efficaces, se déroule toujours sur la base d'une gestion des projets fortement développée. Les détails concernant les projets ainsi réalisés sont disponibles sur le site web de la Banque Carrefour de la sécurité sociale (voir www.ksz-bcss.fgov.be). L'évaluation du contrat d'administration qui a été conclu entre les autorités fédérales et la Banque Carrefour permet de conclure que les projets informatiques précités sont toujours terminés dans les délais et réalisés dans les limites des budgets alloués. 

Depuis sa création en 1990, la Banque Carrefour , vu sa large expérience en matière d'e-government, a été étroitement associée à la création de Fedict. Toutefois, les deux instances ont des missions spécifiques. Il a été formellement convenu que la Banque Carrefour serait chargée de l'e-government dans le secteur social et que Fedict serait chargé de l'e-government dans les autres secteurs (à l'exception du secteur des soins de santé qui relève de la compétence de la plate-forme eHealth). Lors de la réalisation de ses missions, la Banque Carrefour n'a pas recours aux services de Fedict. 

Le cas échéant, une concertation bimensuelle a lieu entre la Banque Carrefour et Fedict, en particulier pour ce qui concerne le développement de composantes communes, telles la gestion des utilisateurs et des accès. Conformément à la loi précitée du 15 janvier 1990, la Banque Carrefour a, en effet, aussi pour mission de gérer la collaboration avec les autres autorités en matière d'e-government et de technologie de l'information et de la communication. C'est ainsi que des économies considérables ont déjà pu être réalisées.

Federale Overheidsdienst (FOD) Volksgezondheid 

1) De laatste jaren zijn er zeker grotere projecten geweest, bijvoorbeeld Mediflow en E-cad. Deze projecten lopen over meerdere jaren en werden uitgevoerd door een gemengd team van internen en externen (via Smals). Deze projecten zijn volgens de geijkte projectmanagementkanalen opgevolgd (PRINCE2) en werden als dusdanig ook aan de regels onderworpen van projectmanagement.

De geraamde kostprijs van deze beide projecten tot nu toe is:

- Mediflow: +/- 4.000.000 euro

- E-cad: +/- 4.000.000 euro 

(in deze bedragen zijn de loonkosten van het interne personeel en de externen vervat, niet de kostprijs van licenties en hardware, of andere infrastructuur). 

2) De FOD heeft in dit kader beroep gedaan op de bestaande raamcontracten van Smals. Op die manier kan de FOD zijn interne equipe uitbreiden met tijdelijke werkkrachten.  

3) De ICT-projecten die de FOD uitvoert, gebeuren steeds in nauw overleg met het betrokken departement, zonder deze betrokkenheid start de stafdienst ICT het project niet omdat het dan gedoemd is te mislukken. Indien het gaat over generieke, meer technische projecten, dan wordt er overlegd met andere (overheids-)instanties als EHealth, Smals, FEDICT en andere FOD’s om eventuele synergiën te ontdekken.  

4) De voornaamste redenen om projecten door ICT te laten ondersteunen waren administratieve vereenvoudiging en toegenomen werkdruk. In minder mate, maar wel aanwezig, was er ook sprake van wettelijke verplichtingen.  

FOD Sociale zekerheid 

1) a) Ja, de laatste twee jaren zijn er vier IT-projecten uitgevoerd die gegund werden boven de 125K euro (BTW inbegrepen),

b) 146K euro (3 jaar), 728K euro, 2.368K euro (5 jaar) en 1.419K euro (3 jaar),

c) Ja, voor de 4 projecten werden de IT-doelstellingen gehaald binnen de geplande tijd en kostenraming. 

2) Voor de vier projecten werd beroep gedaan op een externe firma en voor het vierde zijn er contacten geweest met FEDICT. 

3) Voor het vierde project is er overleg geweest met de Kanselarij van de eerste minister en de Programmatorische Overheidsdienst (POD) Maatschappelijke Integratie maakt gebruik van de contracten afgesloten voor dit 4de project. 

4) a) Het eerste (Workforce mgt tool) is bedoeld om de bereikbaarheid van het callcenter van de DG Personen met een Handicap te verbeteren. Deze tool voor werkrooster-  en takenbeheer laat toe de werktijdregeling van het personeel beter in te plannen in functie van de behoeften. Het tweede (informaticapersoneel) was noodzakelijk om de continuïteit van de toepassing voor de DG Personen met een handicap te garanderen; Het derde (upgrade en optimalisatie Wan-netwerk) was noodzakelijk om zowel intern personeel als externen verder toegang te verlenen tot de verschillende toepassingen en voor de uitwisseling van gegevens met voldoende performantie en mogelijkheden; het vierde  (Enterprise Agreement contract voor het onderhoud en het recht tot installatie en upgrade van de Microsoft software licenties) was noodzakelijk om de continuïteit van verscheidene toepassingen te garanderen. 

b)  Ja voor de 4 projecten.

Rijksinstituut voor Ziekte- en Invaliditeitsverzekering (RIZIV) 

1) De excel in bijlage geeft een overzicht van de grotere informaticaprojecten (eHealth en eCare niet inbegrepen), samen met de vraag of het doel is bereikt, of de kost binnen de raming is gebleven, of de timing is gerespecteerd, de periode van oplevering en de totale ontwikkelkost. 

2) Afhankelijk van de manier of de projecten intern worden beheerd of geheel of gedeeltelijk worden uitbesteed zal er voor bepaalde profielen of competenties die het RIZIV niet in huis heeft beroep worden gedaan op externe bedrijven of zal het project in regie worden uitbesteed. Hierbij wordt er zo veel als mogelijk gebruik gemaakt van de raamcontracten of gegunde overheidsopdrachten van Smals, FedICT of andere FOD’s of worden er individuele overheidsopdrachten uitgegeven indien de raamcontracten of gegunde overheidsopdrachten van andere instellingen geen oplossing bieden. Er wordt ook steeds voor gezorgd dat de overheidsopdrachten van het Rijksinstituut hergebruikt kunnen worden door andere instellingen. 

3) Er wordt steeds contact opgenomen met de verschillende stakeholders in de projecten. Dit kan gaan over KSZ, eHealth, OISZ, FOD’s (bijvoorbeeld Financiën), de Verzekeringsinstellingen, etc. Het Rijksinstituut probeert ook kennis te delen (bijvoorbeeld met FOD Justitie betreffende ISO 27001 certifiëring) of kennis te hergebruiken van andere instellingen (FOD Economie voor wat betreft het online plaatsen van rapporten) of samenwerkingsverbanden te zoeken (bijvoorbeeld met FOD SZ rond gehandicaptendossier). 

4) Business alignment is een belangrijk aspect in de keuze van de projecten. Het gaat dus vooral over projecten in het kader van de Bestuursovereenkomst, de wettelijke opdrachten, de strategische en operationele doelstellingen en de ondersteuning van de medewerkers in het uitvoeren van de opdrachten. In het beslissingsproces, uitvoering en operationaliseren van de projecten spelen de verschillende diensten natuurlijk een belangrijke rol en zijn zij vragende partij. ICT beslist enkel zelfstandig over de projecten betreffende ICT infrastructuur en werking van de ICT dienst. 

Rijksdienst voor Sociale Zekerheid (RSZ) 

1) Om haar opdrachten te vervullen realiseert de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid jaarlijks een twintigtal projecten, met een gemiddeld budget tussen 500.000 en 600.000 euro en met 1 of 2 projecten die gebudgetteerd zijn op meer dan 1 miljoen euro.

Binnen de internationale “Standish group” die gereputeerd is omwille van haar onderzoek naar falen van ICT, zien we drie types projecten. Een eerste type dat beantwoordt aan de omschrijving van uw vraag, namelijk “vooropgestelde doel bereikt, en dit binnen de vooraf bepaalde tijd en kostenraming”. Dit zijn succesvolle projecten. Een tweede type projecten zijn de projecten die in gebruik worden genomen, weliswaar met minder functies en/of met meer kosten en/of na een langere realisatieperiode. Dit heet “uitdaging”. Standish groep identificeert vervolgens projecten die stopgezet worden en nooit in gebruik worden genomen uiteraard als mislukkingen.

Waar volgens deze criteria in 2009 slechts 32% van de projecten succesvol waren, 44% een uitdaging kenden en 24% mislukten, kent de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid de voorbije jaren een ongeveer gelijke verdeling tussen succesvolle projecten en projecten met uitdaging, met dien verstande dat er geen projecten voorkwamen die zonder enig resultaat werden stopgezet. De “uitdagingen” situeren zich voornamelijk in projecten met relatief grotere onduidelijkheid rond nieuw beleid en nieuwe wetgeving en/of met een groot aantal externe partners. 

2) Voor de ICT projecten werkt de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid samen met Smals - de vereniging van OISZ en andere overheden - op wie de Rijksdienst toezicht uitoefent zoals op zijn eigen diensten en dewelke tegelijkertijd het merendeel van haar werkzaamheden verricht ten behoeve van haar leden (de OISZ) die Smals controleren. Een beperkt gedeelte van de prestaties voor de ICT projecten van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid gebeuren dan weer door “sub-contractors”, externe consultants. De motieven om een gedeelte van de projecttaken te laten uitvoeren door subcontractors wordt in een beperkt aantal gevallen ingegeven door de behoefte aan afwezige specifieke competenties. In de regel wordt beroep gedaan op subcontractors wanneer de aanwezige capaciteit ontoereikend is en het niet opportuun is om op permanente wijze het personeelseffectief te verhogen. 

3) De meerderheid van de projecten gebeuren in overleg of in samenwerking met andere Federale Overheidsdiensten, voornamelijk binnen de sociale zekerheid. Sommige projecten, zoals het gebruikers-en toegangsbeheer gebeuren in zeer nauw overleg en afstemming met Fedict. 

4) ICT-projecten worden voor het grootste deel opgestart om bedrijfsredenen, dit wil zeggen om een nieuw beleid van de regering te implementeren binnen bestaande wetgeving, om nieuwe wetgeving te implementeren en om tegemoet te komen aan de behoeften van de externe entiteiten waar de RSZ mee in contact staat. Daarnaast zijn er ook intern gerichte projecten om de werking van de diensten te verbeteren of om bestaande, verouderde, toepassingen te moderniseren. Doordat hier steeds de vraag wordt gesteld naar de efficiëntieverbetering die voortvloeit uit het ICT project, zijn er weinig bezorgdheden rond wenselijkheid of noodzaak bij het personeel. Wel zijn er de traditionele bezorgdheden inzake veranderbeheer wanneer de nieuwe toepassingen een belangrijke impact kunnen hebben op het werk of de organisatie. 

Hulpkas voor ziekte- en invaliditeitsverzekering (HZIV) 

1) Er werden 2 projecten gevoerd. Het gaat enerzijds om het project FDM-ASSU voor het beheer van de persoonlijke gegevens en de gegevens inzake verzekerbaarheid van de leden van de HZIV en anderzijds om het project FBS (Financieel beheersysteem) voor een gecentraliseerd beheer van de betalingen en schulden. 

Het project FDM-ASSU vereiste 7248 mandagen en het project FBS 1304 mandagen.

Daar het project FDM-ASSU uitgevoerd werd met een nieuwe technologie JAVA, moest een nieuwe architectuur ingevoerd worden, wat bijkomende inspanningen vereiste en een verlenging van de termijnen.

Het project FBS heeft van deze nieuwe technologie gebruik kunnen maken, maar de scope moest uitgebreid worden. 

2) Deze projecten werden door de interne resources van de HZIV ontwikkeld met de bijstand van consultants wanneer de Hulpkas niet over de nodige expertise beschikte. 

3) De verzoeken tot samenwerking met andere verzekeringsinstellingen voor het project FDM-ASSU konden niet op succes rekenen.

Voor het project FBS werd geen samenwerking overwogen gelet op het dringende karakter van de invoering van het project.

Merk op dat de HZIV voor de andere projecten een samenwerking met andere actoren overweegt. 

4) Het project FDM-ASSU werd uitgevoerd om een toepassing te vervangen die zowel op functioneel als op technisch vlak verouderd was. Het volledige proces werd herzien (Business Proces Reeingenering).

Er werd changemanagement ingevoerd (sensibilisering, opleiding van de gebruikers). De ingevoerde oplossing is een belangrijke verbetering voor de gebruikers.

Het project FBS maakt een beter beheer mogelijk van de betalingen en schulden. Het werd ingevoerd als financieel beheerinstrument voor de instelling. Er werd eveneens gebruik gemaakt van changemanagement. De oplossing is een belangrijke verbetering voor de gebruikers. 

Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten (RSZPPO) 

Gedurende de laatste 3 jaren zijn volgende belangrijke projecten (bedrag groten dan euro 300.000) ingevoerd op de RSZPPO: 

2010: Invoeren nieuwe softwaretool voor het genereren van outputs:

  1. Kostprijs over 5 jaar (aankoop, onderhoud, assistentie): euro 300.000.

  2. Er werd beroep gedaan op een extern bedrijf, gezien de noodzakelijke integratie met de draaiende toepassingssoftware

  3. Dit gebeurde niet in overleg met andere departementen of FOD’s

  4. Reden: bestaande software voldeed niet meer aan de behoeften van de gebruikers en de ontwikkelaars.  

2011: Vernieuwing ICT-park (desktops en laptops) voor de volledige RSZPPO:

  1. Kostprijs: euro 530.000. Het vooropgesteld doel is bereikt binnen de tijd en de kostenraming

  2. Er werd beroep gedaan op de FORCMS-contracten.

  3. Dit gebeurde niet in overleg met andere departementen of FOD’s

  4. Reden voor de uitvoering van het project: ouderdom van het vorige materiaal. Het project was wenselijk en noodzakelijk voor ieder personeelslid

2011: Invoeren softwaretool voor HR:

  1. Kostprijs over 5 jaar (aankoop, onderhoud, assistentie): euro 340.000

  2. Er werd beroep gedaan op een extern bedrijf

  3. Dit gebeurde niet in overleg met andere departementen of FOD’s, maar er is een werkgroep opgericht binnen de OISZ die dezelfde software gebruiken

  4. Reden: bestaande software voldeed niet meer voor de dienst HR.  

2011: Invoeren VOIP:

  1. Kostprijs over 5 jaar (servicecontract): euro 640.000

  2. Er werd beroep gedaan op het kadercontract met Smals

  3. Dit gebeurde in overleg met andere OISZ

  4. Reden: oude telefoniecentrale werd vervangen door nieuwe technologie.  

2011: Invoeren Elektronisch dossier en elektronische workflow :

  1. Kostprijs over 5 jaar (aankoop, onderhoud, assistentie): euro 650.000

  2. Er werd een openbare aanbesteding uitgeschreven

  3. Dit gebeurde niet in overleg met andere departementen of FOD’s

  4. Reden: afschaffen van papier / automatiseren van workflows, op vraag van de gebruikers.  

Hulp- en Voorzorgskas voor Zeevarenden (HVKZ) 

De HVKZ is een zeer kleine OISZ. Er werden geen grootschalige ICT-projecten uitgevoerd. 

Dienst voor de Overzeese Sociale Zekerheid (DOSZ) 

1) Er was 1 groot ICT project in 2008, namelijk de “Levering, integratie en in productiestelling van een nieuwe informaticaomgeving”. De kostprijs bedroeg euro 1.444.964,87 inclusief 21% BTW.

Het vooropgestelde doel werd bereikt binnen de vooraf bepaalde tijd en kostenraming.

Timing: begin juli 2008 werd het project opgestart, en op 20/6/2009 werd de nieuwe informaticaomgeving in productie gesteld. 

2) Het ICT project was een overheidsopdracht van het type beperkte offerteaanvraag met Europese bekendmaking. De opdracht werd gegund aan een extern bedrijf.

Fedict heeft geholpen bij het opstellen van het lastenboek. Tevens zetelde er iemand van Fedict in de jury die de verschillende ontvangen offertes heeft behandeld. 

3.) Het ICT project is uitgevoerd in overleg met Fedict. 

4.) De reden tot uitvoering van het ICT project was de vervanging van de oude mainframe omgeving door een open server omgeving zodat er gebruik kon gemaakt worden van nieuwe technologieën.

Dit project is als noodzakelijk ervaren door het personeel.

Controledienst voor de Ziekenfondsen en de Landsbonden van Ziekenfondsen 

De Controledienst heeft de laatste jaren geen enkel grootschalig project inzake ICT uitgevoerd. 

Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid + eHealth-platform 

De Kruispuntbank verwezenlijkt jaarlijks, in samenwerking met de diverse actoren van de sociale sector, een tachtigtal projecten op het vlak van de informatie- en communicatietechnologie verwezenlijkt. Zij heeft immers, ingevolge haar oprichtingswet van 15 januari 1990, onder meer tot opdracht om een gemeenschappelijke strategie inzake e-government binnen de sociale sector uit te werken en om de actoren van de sociale sector te begeleiden bij de implementatie van deze gemeenschappelijke strategie. Het overleg met de actoren van de sociale sector, dat nodig is voor het ontwikkelen van efficiënte informaticatoepassingen, geschiedt steeds aan de hand van een sterk uitgebouwd projectbeheer. Uitvoerige inlichtingen over de aldus tot stand gekomen projecten zijn beschikbaar op de website van de Kruispuntbank (zie www.ksz-bcss.fgov.be). Bij de evaluatie van de bestuursovereenkomst die tussen de federale overheid en de Kruispuntbank werd gesloten, is gebleken dat de hogervermelde informaticaprojecten steeds tijdig en binnen de afgesproken budgetten werden uitgevoerd. 

De Kruispuntbank is – gelet op haar ruime ervaring inzake e-government, ontwikkeld sinds haar oprichting in 1990 – nauw betrokken geweest bij de oprichting van Fedict. Beide instanties hebben evenwel afzonderlijke opdrachten. Er werd formeel afgesproken dat de Kruispuntbank zou instaan voor het e-government in de sociale sector en dat Fedict zou instaan voor het e-government in de andere sectoren (met uitzondering van de gezondheidssector, waarvoor het eHealth-platform bevoegd is). Bij de realisatie van haar eigen opdrachten doet de Kruispuntbank zelf geen beroep op de diensten van Fedict. 

In voorkomend geval vindt er wel een tweewekelijks overleg plaats tussen de Kruispuntbank en Fedict, in het bijzonder voor de ontwikkeling van gemeenschappelijke componenten, zoals het gebruikers- en toegangsbeheer. Overeenkomstig de hogervermelde wet van 15 januari 1990 heeft de Kruispuntbank immers eveneens tot opdracht om de samenwerking met andere overheden inzake e-government en informatie- en communicatietechnologie te beheren. Aldus konden reeds aanzienlijke kostenbesparingen worden gerealiseerd.