Le manque de personnel oblige le service des Douanes et Accises à réduire le nombre de contrôles sur la voie publique. Le directeur général, Noël Colpin, indique qu'en 2013, il manquera un peu plus de 700 collaborateurs à temps plein. Selon lui, le contrôle physique dans les ports et aéroports en pâtira.

Actuellement, l'Administration des Douanes et Accises compte 3 202 collaborateurs, mais le vieillissement entame l'effectif du personnel. Pour cinq départs à la retraite, seuls deux ou trois collaborateurs sont engagés. Selon le fonctionnaire dirigeant Colpin, cela nuit à un bon fonctionnement. De nouvelles tâches en matière de sécurité et d'environnement s'ajoutent constamment à celles qui existent déjà. En outre, des problèmes se posent à la suite de la numérisation du service.

Le directeur général dénonce aussi la situation budgétaire de ses services. Les Douanes et Accises perçoivent annuellement deux milliards d'euros en droits d'importations en provenance de l'Europe et peuvent en garder 25 % (500 millions) pour le paiement des frais et risques. L'autorité fédérale utilise manifestement ces moyens à de toutes autres fins.

J'aimerais obtenir une réponse aux questions suivantes :

1) Le ministre partage-t-il l'analyse du directeur général de administration des Douanes et Accises Noël Colpin ? Dans la négative, comment interprète-t-il la situation de ce service ? Dans l'affirmative, que compte-t-il entreprendre pour remédier à ces problèmes ?

2) Quelle a été l'évolution de la rotation du personnel du service durant ces dix dernières années ? Quel était l'effectif du personnel au 1er janvier 1993 lors de la suppression des formalités douanières aux frontières intérieures ?Quels effectifs sont-ils finalement prévus après les départs naturels ? Le ministre estime-t-il que c'est suffisant pour maîtriser l'ensemble des tâches actuelles et futures ? Quelles nouvelles tâches se sont-elles ajoutées à celles des années précédentes ? Le ministre s'attend-il à ce que le nombre de tâches de la douane augmente à l'avenir ?

3) Quelles tâches le personnel des Douanes et Accises remplit-il et comment est-il réparti pour les réaliser ? Combien d'agents mènent-ils effectivement des contrôles sur le terrain ? Le ministre estime-t-il que c'est une bonne proportion par rapport au nombre total d'agents ? De quelle manière les agents sont-ils répartis sur le territoire belge ? À combien d'agents fait-on respectivement appel pour contrôler les ports, les aéroports, les frontières avec les Pays-Bas, l'Allemagne, le Luxembourg et la France (les patrouilles volantes) et pour d'autres missions ? Le ministre estime-t-il que c'est une bonne répartition ? Celle-ci correspond-elle à ce qu'il considère comme des priorités ?

4) Le ministre partage-t-il mon analyse selon laquelle, à l'ère du numérique par excellence, une numérisation très poussée des services de douane est nécessaire pour qu'ils fonctionnent efficacement ? Peut-il me donner des informations détaillées sur les problèmes que pose l'informatisation des Douanes et Accises ? Quel est le budget prévu pour la numérisation ? Le ministre le juge-t-il suffisant ? Existe-t-il un lien avec les problèmes concernant la partie ICT de la réforme Coperfin ? Quand pouvons-nous espérer que les Douanes et Accises entreront dans le 21e siècle ?

5) Comment le budget des Douanes et Accises a-t-il évolué ces dix dernières années ? Quel budget est-il prévu pour les cinq prochaines années ? Est-il suffisant, selon le ministre, pour que nos services de douane fonctionnent correctement ?

6) Le ministre peut-il assurer et garantir que les Douanes et Accises sont et resteront en mesure d'exécuter comme il convient les tâches qui leur sont confiées ?

1) Suite à la visite de travail de la Commission mixte, à l’invitation de VOKA, du port d’Anvers le 14 janvier 2011, l’Administrateur général des Douanes et Accises a expliqué devant la Commission mixte des Finances et du Budget de la Chambre et du Sénat le 25 janvier 2011 le pourquoi, les modalités et le comment de la modernisation l’Administration générale des douanes et accises (AGD&A). 

À cette occasion, il a également proposé un planning possible relatif à l’introduction de la réforme, et il a expliqué les conditions corollaires auxquelles il doit être satisfait afin de pouvoir exécuter la réforme. 

La plupart des mesures envisagées s’inscrivent en effet dans la réforme du Service public fédéral (SPF) Finances, notamment dans le Plan de Management intégré 2012-2017 du SPF Finances, et ont été discutées au sein du Comité de direction du SPF Finances.  

En outre, l’AGD&A est mentionnée à plusieurs reprises dans l’Accord gouvernemental, notamment au sujet de l’accélération de la modernisation et du déploiement des services douaniers sur l’ensemble du territoire en assurant une prestation continue de service. 

2) * Au 1^er 1993, l’effectif total du personnel de l’AGD&A s’élevait à 6.200 fonctionnaires. Au 1^er juin 2012, l’effectif affectable se composait encore de 3.594 fonctionnaires. Au 1^er janvier 2013 ce nombre a été réduit à 3.445. 

L’accord gouvernemental prévoit de passer, dans les ports et aéroports belges les plus importants, à un système où les activités de surveillance et de contrôle du personnel de la douane sont organisées en équipes successives (24 h sur 24 h et 7 jours/7). 

Pour la mise en œuvre de cette mesure, un budget a été attribué à l’AGD&A, qui permet de procéder graduellement au recrutement de 385 agents employés en shift.  

Grâce à l’introduction de cette mesure, tant le commerce que l’AGD&A pourront mieux s’organiser pour ne pas entraver inutilement les flux de marchandises à l’entrée et à la sortie par des contrôles douaniers. Le système du travail en équipes successives permettra également à l’AGDA d’exercer une surveillance 24 h/24 des flux de marchandises, de sorte que de meilleurs résultats de contrôle pourront être atteints. 

On peut enfin encore mentionner que dans le cadre de la lutte contre la fraude fiscale, 73 personnes ont déjà été engagées afin de renforcer les services des recherches de l’AGD&A. 

* La Belgique est un point d’accès important à l’Union européenne pour ce qui concerne la douane. Chaque jour, des quantités énormes de marchandises entrent dans notre pays et en sortent par voie terrestre, maritime et aérienne. Il est crucial pour l’économie et les opérateurs économiques belges que ces flux de marchandises soient traités le plus rapidement possible. Des procédures d’importation, d’exportation et de transit simples, rapides et flexibles sont donc d’importance capitale. Suite à l’entrée en vigueur des dispositions d’application du Code des douanes modernisé (CDM), de nouveaux concepts sont élaborés tels « Self Assessment » et « Centralized Clearance ». 

Les activités de l’AGD&A sont déterminées, en grande partie, par son rôle de « surveillant » de la frontière extérieure de l’Union. L’accomplissement de ce rôle a lieu, en grande partie, sur la base de la législation et de la politique européennes. La gestion intégrée des frontières et les ports sécurisés en sont les évolutions les plus importantes. A cet égard, les nouveaux concepts de « One-stop-shop » et « Single Window » développés en partenariat avec tous les services publics à la frontière extérieure sont importants. Dans ce contexte, la Gestion Coordonnée des Frontières a déjà été adoptée le 19 juillet 2013 par le Conseil des Ministres. 

* Les matières d’accises sont essentiellement de nature fiscale. L’AGD&A perçoit annuellement 10 milliards d’euros, dont plus de 8 milliards d’euros sont des recettes d’accises. 

* Les services de recherches de l’AGD&A sont surtout confrontés à l’intégration du 1er et du 3ème pilier au sein de l’UE. Cela est important pour le renforcement des tâches de recherches en matière de droit commun : drogues, armes, matières dangereuses et toxiques, marchandises nucléaires, marchandises prohibées, etc. 

* Ces évolutions concernant l’AGD&A influencent évidemment la manière de travailler, les applications ICT, la politique en matière de personnel et la structure organisationnelle du SPF Finances et exigent en outre la réécriture de la Loi générale sur les douanes et accises pour laquelle une première modification sera incessamment soumise au Parlement. 

* Le paquet de tâches de l’AGD&A est actuellement stable, mais est fortement influencé par le volume du commerce mondial en par les nouvelles technologies (matériel de détection moderne, automatisation, etc.).

3) L’AGD&A est compétente tant pour des matières fiscales que non-fiscales. En l’occurrence, il y a lieu de remarquer que le nombre de tâches non fiscales a augmenté de façon significative ces dernières années, comme le montre le tableau ci-dessous.

Membres du personnel chargés des contrôles sur le terrain (données 2012):

* y compris les sections accises, les services de vérification et à l'exclusion des contrôles repris dans les ports et aéroports

** à l'exclusion des services repris dans les ports et aéroports 

Sur un total de 3.594 fonctionnaires, 57,2% sont par conséquent affectés au contrôle des flux de marchandises. L’AGD&A remplit également une mission importante en matière de perception des droits à l’importation, d’accises, à laquelle 702 fonctionnaires (soit 19,5%) sont affectés.  

76,7 % des fonctionnaires de l’AGD&A sont donc affectés aux tâches centrales de « contrôle », de « recherche » et de « perception ». 

Répartition des 3.594 membres du personnel par direction régionale (données 2012): 

4) La dépendance de l’automatisation est de plus en plus grande. Depuis 2012, tout est orienté vers la réalisation des étapes imposées par l’Europe et convenues avec les opérateurs économiques. Cela est d’une importance cruciale pour les opérateurs économiques en général et pour la position concurrentielle des ports les plus importants en particulier (« Level playing field »). L’AGD&A essaie de jouer un rôle actif  dans les projets orientés vers la circulation électronique d’avis, tant avec ses partenaires nationaux et étrangers qu’avec le commerce européen et mondial. 

Les jalons européens figurent toujours dans le Multi Annual Strategic Plan (programme MASP) établi par la Commision européenne pour la période 2013-2020. Tous les projets exigés par la Commission doivent être réalisés entre 2013 et 2020. 

En outre, il existe également un certain nombre de nouvelles applications relatives aux accises, à la gestion des risques et au contrôle. 

Les efforts budgétaires qui ont été fournis à cet effet sont considérables:  

1. PLDA :  

• 2004: 4.705.222 euros (implémentation)

• 2005: 1.213.497,24 euro (analyse complémentaire Unisys)

• 2007: 403.208, 00 euro pour la maintenance et 220.435,20 (analyse fonctionnelle complémentaire) 

2. MASP :

• 2008: 11.853.827,20 euros (implémentation et maintenance)

• 2009: 1.634.859,99 euros (maintenance)

• 2010: 3.062.186,02 euros (maintenance)

• 2011: 944.543,02 euros (nouveaux projets -analyse)

• 2012: 11.153.350 euros (dont 2.857.000 euros d’entretien)

• 2013: environ le même montant qu’en 2012. Les chiffres exacts ne peuvent pas encore être communiqués dans cet état des lieux.

5) Évolution budgétaire :

Répartition des principaux investissements dans les moyens de travail : 

L’Union européenne verse annuellement 25% des droits à l’importation perçus à titre de frais de fonctionnement de l’État membre.  

Cette somme est comptabilisée comme recette en Belgique et est destinée à couvrir toutes les dépenses de l’autorité fédérale. 

Le SPF Finances doit définir ses priorités dans le cadre des moyens budgétaires disponibles. Il est clair que des investissements considérables ont été réalisés ces dernières années dans l'AGD&A. 

6) L’AGD&A a investi dans le développement d’une structure organisationnelle plus fonctionnelle, et elle considère l’évolution du personnel comme un facteur critique de succès pour la réalisation de ses objectifs.

L’AGD&A passe en effet d’une administration organisée géographiquement de façon classique vers une organisation orientée processus. Pour cette raison, les actions suivantes sont réalisées : 

• intégration des services de ligne selon des processus cohérents en vue du développement d’un fonctionnement uniforme, du traitement égal de tous les contribuables dans toutes les régions, d’un accroissement de la sécurité juridique ; 

• meilleur suivi des objectifs stratégiques et supervision plus simple ; 

• allocations des tâches claires pour les managers de ligne avec des responsabilités claires et attribuables ; 

• plus grande autonomie et plus grand pouvoir décisionnel pour les managers de ligne, couplés à un rapportage structuré ; 

• respect des principes de décentralisation (amener l’exécution et les compétences décisionnelles le plus près possible des flux de marchandises et des endroits de production et de stockage de marchandises d’accises). 

Étant donné que l’AGD&A évoluera vers une toute nouvelle organisation, cela requiert un planning clair. Le déploiement a été détaillé dans un « Masterplan AGD&A » qui, sur base de produits intermédiaires et finaux à fournir, des dépendances mutuelles, de la charge de travail prévue et des moyens à allouer, donne une image claire des actions à exécuter dans les deux prochaines années. Compte tenu de la durée des négociations syndicales en cours et de la traduction de leurs résultats dans la législation et la réglementation, ce plan doit être mis en pratique pour le 1er septembre 2015. 

Parallèlement, l’AGD&A investit dans des outils de gestion afin d’optimaliser de façon permanente son fonctionnement. Appartiennent, entre autres, à cette catégorie : 

• l’application de la « mesure de la charge de travail » en vue de déterminer d’identifier les potentialités d’amélioration ; les résultats sont ancrés dans la gestion des processus et dans le plan de personnel (profils de compétences et nombres) et débouchent sur des indicateurs de processus univoques et applicables, qui mesurent la performance et la charge de travail sur une base permanente ; 

• la réalisation d’un benchmarking externe afin d’obtenir, pour chaque objectif choisi, pour fin 2017, des prestations au moins aussi bonnes que celles de nos principaux partenaires commerciaux (Pays-Bas, Allemagne et France); 

• l’exécution d’un benchmarking interne où “le meilleur de la classe” est pris comme norme de référence afin, ensuite, d’obtenir, à court terme, une augmentation de la performance sur base des « bonnes pratiques ».