Une structure bipolaire avait été élaborée pour les six piliers de l'entité Impôts et Recouvrement des services centraux du SPF Finances, à savoir une structure d'organisation composée d'un service d'encadrement Appui du management et d'un service d'encadrement Stratégie des groupes cibles en soutien de l'administrateur. Ces services n'ont cependant jamais été créés.

Le nouvel organigramme qui avait été élaboré et adopté par l'arrêté royal organique des services opérationnels du Service public fédéral Finances du 3 décembre 2009 abandonne la subdivision en entités. Le SPF est à présent composé de six administrations : Fiscalité, Douanes et accises, Perception et recouvrement, Lutte contre la fraude fiscale, Documentation patrimoniale et Trésorerie. En vertu de l'article 12 de l'arrêté royal, l'entrée en vigueur de la nouvelle structure doit être fixée par le ministre des Finances. Une nouvelle structure devrait être définie pour les services centraux.

Je souhaiterais obtenir une réponse aux questions suivantes :

1) Pourquoi le service d'encadrement Appui du management et le service d'encadrement Stratégie des groupes cibles en soutien de l'administrateur n'ont-ils jamais été créés ? Ont-ils été remplacés, le cas échéant, par des services chargés d'assumer les tâches prévues ?

2) La nouvelle structure composée de six administrations a-t-elle déjà été créée ? Dans la négative, quand devrait-elle l'être ?

3) La nouvelle structure a-t-elle déjà été élaborée pour les services centraux ? Dans la négative, quand le sera-t-elle ?

1) L’opérationnalisation de ces services était logiquement liée à la poursuite de l’opérationnalisation de l’ensemble de la structure organisationnelle telle qu’elle fut proposée en son temps (plan Coperfin 2002 initial).

Cette opérationnalisation n’a pu être réalisée entièrement, notamment en raison de l’absence de la base légale requise.

Il n’empêche que la constitution de ces services au niveau de l’administrateur général de l’époque a bien été entamée. Cela fut concrétisé sur la base d’un regroupement fonctionnel en particulier en matière de stratégie de groupe-cible.

La majorité des contrôles sur le terrain sont donc initiés par les services centraux depuis quelques années et l’objectif est de poursuivre l’extension de cette pratique à l’avenir et la professionnaliser.

2) L’expérience des années antérieures (notamment à la suite de l’utilisation des nouvelles applications) a donné lieu à de nouvelles visions de la situation. En outre, les besoins ont évolué (modification des attentes et des missions, modifications du contexte national et international – par exemple, D&A).

Ces nouvelles visions ont montré la nécessité de corriger la structure dessinée par Coperfin et ce afin d’assurer des grilles de responsabilités homogènes et tout à fait concordantes (direction précise de l’entité) et une répartition équilibrée entre les entités (rapports de force équilibrés au sein du comité de direction).

Les principes de base de Coperfin restent cependant d’application. Les principaux aspects sont l’orientation client des prestations de service (c’est le citoyen qui est occupe la position centrale et non le type d’impôt) et le traitement intégré (notion de base pour les nouvelles applications professionnelles).

L’opérationnalisation proprement dite a subi du retard parce que la situation politique actuelle ne permet pas la finalisation du cadre légal requis. Le but est de « caser » dans un premier temps tous les collaborateurs au sein de la structure organisationnelle et de la nouvelle carrière (en maintenant les tâches actuelles). Tout le travail préparatoire est déjà terminé depuis environ un an et peut être formalisé.

Une deuxième phase, qui suit juste après, verra l’opérationnalisation sur le terrain des nouveaux processus de travail et des structures et fonctions y afférentes. Cette opérationnalisation est prévue dans les projets déjà repris dans le plan de management intégré et dont l’objectif est de mettre en œuvre l’ensemble des projets organisationnels dans un délai de 24 mois.

L’attribution immédiate et précise de la responsabilité des structures actuelles aux managers responsables, respectivement, des services de ligne et des services d’encadrement dans lesquelles ces structures seront logiquement transférées, simplifie déjà la problématique du management. L’instauration d’une nouvelle structure organisationnelle est donc un domaine de performance formel pour chaque manager.

3) Comme indiqué plus haut, les organigrammes de chaque administration générale et de chaque service d’encadrement sont déjà élaborés en grande partie. Les projets organisationnels prévus seront ensuite perfectionnés, le cas échéant.

Un service « expertise opérationnelle et support » est prévu au niveau de chaque entité et est créé dans la relation de base avec le service d’encadrement « Expertise et support stratégiques » au niveau du Président. Ce nouveau service est responsable notamment des activités prévues à l’époque pour le service « stratégie groupe-cible », mais a également un rôle à jouer en matière de préparation, de mise en œuvre et de suivi des résultats de la politique menée.

De même, un service « Coordination opérationnelle et communication » (COC) est créé au sein de chaque entité et de chaque service d’encadrement. Ce service est responsable de la relation de base avec le service d’encadrement « Coordination stratégique et communication » au niveau du Président. Ce service reprend entre autres les activités qui étaient prévues pour le service « support de management » mais a une portée bien plus importante. Une cellule « Stratégie et gestion du changement », une cellule « BPM », une cellule « PMO » et une cellule « communication » est créée au sein de chaque service COC.